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人事管理者的心理障礙 |
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2005-04-19 |
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人事管理者的心理障礙,在工作中經常發生,它影響人事工作的科學性,有必要對人事管理者的心理障礙進行分析。
1．嫉妒心理
嫉妒是一咱變態心理，是一種想排除他人優越地位或想破壞他人形成優越才能的環境，包含憎恨的情緒，是一種難於發覺，又不願被人發覺，不願表面化的情感。在人事決策中，主要表現在：一、對於能力、水平、品格高於已者，或陞遷的可能性大於已者的人，抱怨、憎恨，甚至採用造謠、誹謗、中傷等各種卑鄙手段。二、嫉賢妒能，唯恐他人超過自己，千方百計壓抑、打擊有才華的部屬。總之，懷有嫉妒心理者，以自我為中心，對人才缺乏善意；攬功推過，只用奴才，不用人才。戰國時期，"孫龐鬥法"的故事是妒能的典型事例。孫臏是位著名軍事家，他有一個同學叫龐涓。龐涓感到自己的才能比不上孫臏，便設法把孫臏騙到魏國，羅織罪名，將他的膝骨挖掉，使之倍受折磨。歷史的畫面應作為今人的教訓。
2．信讒心理
在相當多的組織中，總是有那麼一些心術不正的人，為達到卑鄙的目的，採用不正當手法，散佈流言蜚語，干擾決策者用人決心和意圖。使決策難辯真偽，產生偏信詭言的心理狀態。造成的惡劣後果是：一、壓抑優秀人才，良莠不分。對於兢兢業業、埋頭苦幹、忠厚老實、不願逾矩的人以傷害；對於有魄力、有能力、敢於衝破阻力，開拓進取的人傷害。二、使組織氛圍惡化，抑正縱邪、正氣下降、邪氣上升、是非不分、忠奸倒置，好人受氣、受屈，心術不正之輩彈冠相慶，使組織輿論導向、價值導向偏離正常組織目標。三、損害決策者威信。由於信、縱讒言，導致人際圈子越來越小，正派的人敬鬼神而遠之。某企業的決策者就是由於嫉妒心理和信讒心理，把好端端的一個企業搞垮了，人才大量流失，信譽下降，產品銷售不出去，最後企業只得倒閉。
3．近親心理
近親心理指決策者以血緣關係作為用人的標準，致使組織家族化的傾向。人事上的近親繁殖，扭曲了用人標準，壓抑了人地物成長和能量的釋放，導致山頭林立，內耗嚴重、管理混亂，最後導致組織目標不能實現，組織崩毀。典型的例子是美籍華人王安的電腦五國的覆滅，而泰國華人的正大集團，由於在人事決策中避免了近親繁殖，在劇烈的競爭中立於不敗之地。
4．武大郎心理
武大郎心理來源於《水滸傳》上的一個故事：武大郎開店，不允許超過他身高的人。國外叫帕金森滿城風雨。頭幾是二流水平的，不允許部屬是二流水平以上的，只能是三流水平，而三流水平的人會找四流水平的人做他的下級。堅決反對任用、提升任何在未來可能超過自己的人。要的是聽話、順從的人，改造磨去有梭角、個性的人，排斥有才能，不願就範的人。於是整個組織起用的人都比頭幾更蠢更笨的人。
5．求全心理
人才是人，不是神。美國管理專家杜拉克曾說"倘要所有的人沒有短處，其結果至多只是一個平平凡凡的人"。所謂"樣樣都是必然是"一無是處"。才能越強的人，其缺點也往往越明顯。有高峰就會有深谷，誰也不可能是事事全能。鄧小平同志也指出："選拔人才眼光放得遠一點，不能苛求，要相容。"人事管理者應該把握隹這一用人的基本原則，不能對人才求全責備，對有爭議的人才總是處於猶豫傍徨之中，錯過用人時機，既延誤了人才的使用與發展，又使組織的事業受損。所以，我們必須打破求全責備的用人觀，旗幟鮮明地把改革開放和各項
工作中做出實績的人才，有爭議的"能人"，大膽選拔出來，並在實踐工作中幫助他們健康成長。
6．論資排輩心理
所謂論資排輩，是指選拔人才以年齡、資歷與輩數作為主要衡量標準。資歷是歷史的記錄，在一定程度上反映人們的實踐經驗，但我們不能把它絕對化，既不能把資歷與能力劃等號，也不能把資歷與水平劃等號。日常生活中經常可以發現某人目前的水平和能力，可以勝任更高級的崗位職務。然而，現在他僅是一"布衣"之徒，要他挑起更高級的重擔，必須一個台階一個台階上。殊不知，人才使用有一個時效問題，一個人的才能不是一成不變的，而是一個拋物線的過程，從才能顯現，到爐火純青，再到才能衰減。一般認為，管理工作的年齡曲線在50歲為峰值年齡；技術工作的年齡曲線曲線在45歲為峰值年齡；科學研究工作的年齡曲線在37歲為峰值年齡。這就要求我們破除論資排輩的舊觀念，抓隹各類人才的最佳年齡階段，不拘一格選拔使用人才。
鄧小平同志曾指出，對突出人才的使用要破除論資排輩的心理，講台階，但又不能唯台階。為人才創造一個公平競爭的環境，同時要大膽提拔，破格使用，在使用中幫助他們克服缺點，這樣有助於人才疚的發揮，有助於組織事業的發展。
7．唯文憑是舉心理
"文憑"是記載人才所受過的學歷教育的歷史文件憑證反映了一個人的文化水平和專業知識水平，是衡量一個人知識化、專業化的重要依據。一般地講，學歷層次高的人知識面寬、信息容量大、分析能力強，他們的才能也就相應高一些。凡事都有例外，有一些人才，限於所處條件限制未能獲得高層次的學歷教育，因而未拿到相應的文憑，但不能說他不是一個人才。不少人在實踐中學習，結合不高的文化，掌握了某一方面的專長。對這樣的專長、這樣的人才，要不要用？顯然若用了，可以滿足人才的心理需要推進事業的發展。所以，對有一技之長的人才，我們也應提拔到相適應的崗位上去，而不能走進唯文憑是舉的死胡同裡去。要拓寬尋覓人才的視野，既講文憑，又不唯文憑，重真才實學，量實際能力，有文憑又有實際能力的要重用，沒有文憑但有真才實學的，照樣重用。
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