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　　傳統的對領導集團的理解，是將其看作一種權力活動，就是由握有並行使權力的人組成的團體。也有將其理解為一種統治形式，即是對樂意接受統治的下級實行指揮與控制的活動。
　　從心理學的角度看，領導集團是一種圍繞其組織目標和為實現這些目標，在集團內的各個成員之間發生的心理共鳴的聯繫之後，共同對被領導的個人或一定的團體組織施加以心理影響，從而協調該集團涉及範圍內的人際關係，調動其成員的積極性，發揮其能力並引導其方向，使之在一定的環境條件下為實現共同的組織目標而進行種種行為活動的領導組織。
　　領導集團心理是一般領導者心理的集合。在領導集團中，由於集體組織目標的制約，集團內成員間的相互影響，集團成員處於集體環境下對事物的態度等，使得它在一般領導心理的基礎上又形成了自身的種種特徵。
　　（1） 領導集團成員的個體心理，與該集團的組織目標具有一致性。個體心理與行為是群體心理與行為和組織心理與行為的細胞和基礎。因此，個體心理對他所在集團的組織目標起著重要的影響和制約作用。人的個體心理特徵表現在許多方面，其中有興趣、能力、氣質、性格和意志等特徵。興趣是個人力求接觸或認識某種事物的一種意識傾向；能力是順利完成某種活動所必需的必理特徵，它包括觀察力、想像力、思考力、組織能力和工作能力等；氣質是一個人表現在心理活動和行為動作方面的動力特點的綜合；性格是個人在對事物的態度和行為方式方面所表現的較穩定的心理特徵，如誠實、謙虛、孤僻、懶惰等；意志則是人自覺地確定目的並支配其行動的客觀預定目的的心理過程。因此個體心理的任何一個方面都與實現集團的組織目標密切相關。一個集團領導成員必須對集團組織所制定的目標感興趣，並具有為既定目標而努力奮鬥的確韌性和堅持精神，才能夠順利實現組織目標。任何一個領導集團成員的個體心理，必須與該集團的組織目標具有一致性，這是集團整體目標對個體心理的客觀必然要求。
　　（2） 領導集團內的成員，與其他成員在心理上相互聯繫，相互制約。作為集中在某一集團內的領導成員，由於工作目標的一致性和工作任務的整體性特點的制約，他們的工作往往是緊密聯繫的。由於各人個體心理的差異性，使一個集團內諸成員在心理上呈現出參差錯落的局面：有的以能力取勝，有的以意志力見長，他們各自對他人發生影響，甚至遏制他人某種心理特徵的發展。
　　（3） 領導集團內各成員的角色心理可以產生兩極效應。角色是個體在社會關係中佔據某一位置時所獲得的社會規定。社會角色是權利和義務的統一體。個體一旦獲得某種社會規定，就具有了相應的角色權利和角色義務。獲得社會規定的個體對自己成為高質量角色的自我期望，稱為角色的自我期望；他人從個體的社會規定性出發對其應承擔的權利、義務和應做出的行為的期望，稱為角色的社會期望。這種角色上的差異必然會帶來心理上的感應，即正、負兩極效應。其正效應是：正確認識角色差別，自覺履行角色職責，主動調節心理活動，使自己的心理和行為與集團組織目標的需要保持一致。這種角色必然是成功而有效的角色。其負效應是：由於集團成員斤斤計較於角色地位高低、權力的大小和得失的厚薄，因而在行為上與集團組織目標相背離，甚至相抗衡，這種角色是失敗而無效的角色。承認不同角色的心理差別，並實行有效的揚棄，有助於改善領導集團的心理狀況。
　　那麼，如何優化領導集團心理，使之達到最優狀態呢？要使領導集團心理達到最優狀態，集團及其各成員必須做到：
　　（1） 自覺增強集體意識。集體意識的培養與形成對於鞏固集團組織發揮集體力量，促進個性心理的健康成長都具有重要的作用。
　　（2） 共同建立和諧的感情氛圍。成員之間感情融洽，必然會出現心情舒暢、關係和諧的局面。在這種氛圍下開展工作，較易形成一致的意見，大家都能同心協力，因而會取得事半功倍 　　的領導效果。
　　（3） 充分運用心理互補規律。心理互補規律主要表現為三個方面的內容：
　　一是韌忍結合。即對於重大的原則性問題，要有敢於堅持的意志和品質，要有百折不撓的韌性，不能隨波逐流，不能半途而廢。另一方面，對他人的不同意見要能容納，不能固執己見。
　　二是情理交融。幹任何事業都需要有激情，但人的感情激動並非都是好事，有時偏激心理會產生副作用，這就需要有理智參與和控制。只有讓理智把握感情，讓感情服從理智，才能產生心理平衡的良好效果。
　　三是爭謙相濟。一個領導集團始終保持競爭狀態，能激發 人的創新意識，調動積極性，提高工作效率。提倡競爭，並不排斥成員間應有的謙遜態度。對人態度謙恭，在榮譽面前彼此謙讓，會增進友情，這同樣有助於實現領導集團的心理優化。
　　有著200年歷史的美國杜邦化學公司，其領導層並非只有一個領導者，而是由家族成員組成的領導集團。該領導集團有這樣一條經營決策傳統，那就是「利潤最大，風險最小」。正是這一決策傳統，使得領導集團有著高度一致的團結性。
　　杜邦公司領導集團對投資收益率的考核採取的是一套綜合標準，而並非只對企業的經營效果進行評價。其具體做法是：首先從整個公司的綜合經營效果出發，再加上對各部門的評價，包括對新開發項目的特別評價，確定評價的綜合標準。如果一個企業不能達到10%的投資收益，不論其他方面有多大的優勢，也必須關閉，無一例外。這是杜邦公司絕對不能違反的「法律」和無情的「執法」，也是保證「利潤最大」經營決策的具體措施，在這一問題上，領導集團成員上下一致，創業初期，杜邦公司根據這一決策，所有生產火藥和炸藥的企業做過一次全面考核，結果是因該廠投資效率低於10%當即關閉。相反，杜邦公司設在意大利的聚集丙烯工廠因獲取豐厚的利潤而被放在第一位。
　　他們另一個經營決策是「風險最小」，即把安全放在第一位。這主要體現在財務管理上。杜邦公司另一「法律」條文就是：無論是創立新廠還是對老廠進行技術改造和設備更新，必須全部採用公司自己的資金，絕不允許借款或貸款。這些措施是為了確保「風險最小」。領導集團成員都堅守這條原則，杜邦公司在英國、法國、盧森堡、荷蘭、瑞士、瑞典、意大利等國建立的工廠，完全是公司自投資金。公司每年要投入約1.1億美元的科研經費，也是公司全額投資。總之，絕不冒險的經營決策是該公司成功的又一重要原因。到1966年，杜邦公司先後在世界21個國家建立了61個工廠，31個別分公司。1966年杜邦公司在美國以外的營業額為5.97億美元。1970年增至10億美元。杜邦公司在世界市場擴展的建設之快、效率之高，令全世界各國化工企業讚歎不已。
　　當然，像杜邦公司這樣的領導集團並不少見，但有著如此團結的領導集團卻並不很多。他們在領導集團決策過程中容易出現一些問題。心理學的許多研究表明，團體決策的準確性高於個人決策，可是往往速度較慢。團體決策之所以比個人決策準確，主要是團體決策過程中成員之間的相互作用。通過相互作用，可以更正判斷的誤差，結合大家的信息和知識，並產生更多可供選擇的方案。
　　但是，團體決策並非十全十美，主要有兩種傾向損害了其科學性與正確性，這就是「小集團意識」和「極端性轉移」。

小集團意識

團體決策中的小集團意識，是指以表面一致的壓力阻礙了不同意見的發表，使得不能對問題和解決辦法做出符合實際的評價和分析。其結果是做出錯誤的決策，導致慘重的損失。
　　小集團意識的主要表現有：在決策中出現不同意見時，試圖掩飾自己的錯誤，堅持自己的觀點；對懷疑多數人共同意見的人施加壓力；持不同意見者為了與多數人一致而保持沉默，避免意見「交鋒」；造成一致通過的錯覺認為棄權就是贊成等等。
　　由於小集團意識的影響，團體討論被限於很少幾個方案，也不能很好審查大多數人所偏愛的決定，而且往往無視專家的意見。因此，小集團意識使團體決策不能正常進行，甚至壓制創造精神，給企業帶來嚴重損失。但是，小集團意識並不是不可克服的，可採取下列一些辦法加以糾正。
　　第一， 對團體決策給予指導，充分利用可取的信息，創造性地解決衝突。
　　第二， 先把問題告訴各人，讓大家獨立地思考和提出看法，可採取匿名或書面的方式提出意見。
　　第三， 團體決策時，先以小組討論，充分醞釀，然後把不同意見提交大組。在取得一致意見後，舉行跟蹤會議，允許提出其他疑問或意見。
　　極端性轉移
　　極端性轉移，指團體決策比個人決策更容易出現冒險傾向或保守傾向。這主要是由於在團體決策中責任分散以及社會規範的影響所造成的。許多研究表明，這種極端性轉移常常取決於團體討論開始時多數人的偏愛。如果多數人一開始就偏愛冒險的決定，則整個團體就將向冒險轉移，如果多數人一開始傾向於保守，團體將變得更保守。
　　在管理工作中，必須防止這兩種傾向的產生，以免得危害企業的生存與發展。在領導集團做決策的過程中，要注意以下幾點決策的方法：
　　（1） 確實瞭解問題性質，制定解決例常事件的規則和政策。
　　作為領導集團，實際上沒有做太多決策的必要。只要設計一套規則和政策來解決例行事件，也要做出一項「判例」，種種問題都可以依例而推。為此，首先要辨明問題的性質：這是一再發生的例常性問題呢，還是偶然的例外？對於例行事件，就按照已制定的規則和政策處理，而對偶發的特殊事件，就應按情況做個別處理。
　　（2） 確實找出解決問題所需的「邊界條件」。
　　所為「邊界條件」是指決策的目標是什麼？最低限度應該達成什麼目的？應該滿足什麼條件？一項有效的決策必須符合「邊界條件」，邊界條件越清楚越精細，則據以做出的決策越能有效，越能解決所須解決的問題。反之，邊界條件欠明確，則所做的決策必將是一項無效的決策。
　　（3） 確定能滿足問題規範的正確途徑，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期待該決策能被接受。
　　（4） 確定決策方案時，應同時兼顧這種方案能夠實際執行的方法。
　　決策的第四個要素，是化決策為行動。考慮邊界條件是決策過程中最難的一步，而化決策為行動則是最費時的一步。事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派為具體人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意願而已。
　　（5） 注意在執行的過程中，搜集反饋資料，以驗證決策的適用性及有效性。
　　這是決策的最後一個要素，這要求在決策中建立一項資料反饋制度，以便於經常對決策所預期的成果做實際的驗證。
　　在現實中，即使是最好的決策，也有犯錯誤的可能。這主要是由於做決策的是人，而人有時候免不了要犯錯，因此，領導集團在決策過程中應當互相取長補短，團結一致，爭取做出最好的決策。