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	海爾的文化戰略與理念營造
	2005-05-06


	一、背景資料　　海爾公司成立於1984年，90年代以來，海爾的名字在企業界越來越響亮，16年前，一個只有800人、虧損147萬元的集體企業，在一種神奇力量的支配下，竟然成為全國500強中名列30位、銷售收入162億元、利潤4.3億元、品牌價值265億元的特大型企業。這種神奇的力量究竟來自哪裡？可能誰也說不清楚。但是，西方一位哲人說得好，經濟現象和倫理文化是同一因果鏈的兩個側面，經濟現象的背後是文化力。1995年7月，海爾兼併了青島紅星電器股份有限公司，正式進入洗衣機市場，同年12月，海爾又出資收購了武漢西島實業股份有限公司60%的股權，成立了武漢海爾電器股份有限公司。這是海爾以收購兼併方式首次進行的跨地區經營。海爾的成長和發展從來是採取「企業文化先行」戰略的。他們首先向新企業派主要領導，依靠注入海爾文化理念和OEC管理來給企業激發活力。張瑞敏認為，用無形資產來盤活有形資產是通過人來實現的。只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產。這是海爾成長壯大的最根本的文化戰略。　　二、海爾文化的戰略大系統　　（一）在海爾的文化戰略大系統中的三個子系統　　美國管理大師德魯克有一句名言：「創新就是創造一種資源」，為了實現這種創新，海爾首先制定了文化戰略的大系統和實施這個大系統的三個子系統：第一個子系統是：企業內部系統。用海爾的核心文化最大限度地調動全體員工的積極性，不斷提高產品的質量。第二個子系統是：企業外部系統。用海爾的營銷文化最大限度地滿足用戶的需要，不斷擴大市場份額。第三個子系統是：企業快速反應系統。用海爾的戰略理念，緊緊關注並跟上國家宏觀調控政策，及時抓住機遇發展企業規模。　　「個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一」是海爾的企業口號。　　為了實現海爾上述這個大系統的戰略目標，公司提出了將個人生涯計劃和海爾事業規劃相統一的企業價值觀，這個價值觀的核心思想就是：人的價值高於物的價值；共同價值高於個體價值；共同協作的價值高於物的價值；社會價值高於利潤的價值。在企業價值觀的定位上，海爾從單向度的企業精神向作為價值體系的企業遠景和共同視野轉化。　　張瑞敏認為，海爾要實現企業的總體目標，要實現個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一。要調動全體員工的積極性，不斷提高產品的質量，要解決共同價值與個體價值的關係問題。企業的基礎是個人，沒有個人能力的發揮，沒有瞭解個人能力是怎樣發揮作用的，企業就不能成為一個有機休，也就不可能形成企業活力。企業的所有問題都在於人，而每個人都有自己的意願，企業文化就要研究人、研究人的意願、人的心智、人的思考方式，如果員工本身沒有被充分激勵去向目標挑戰，當然不會有企業的成長。所謂團隊精神、團隊文化，就是要充分兼顧職工個人的利益、個人的人生目標、個人的愛好和志向，充分調動每個員工的積極性，激勵他們為企業的共同事業貢獻力量。海爾在進行團隊文化教育時，還特別強調共同價值是個體價值得以實現的根本保證，因為，一個基於個人利益增進而缺乏合作價值觀的企業在文化意義上是沒有吸引力的，這樣的企業在經濟上也是缺乏效率的，以各種形式出現的狹隘的個人利益的增進，不會對我們的企業和社會帶來好處。這就是海爾文化的核心。　　（二）海爾實施的品牌文化戰略　　張瑞敏認為，當今世界是一個品牌競爭的時代，企業要長壽，必須創出自己的名牌。名牌是企業生命的牌子。海爾的品牌文化包括五個觀念意識：　　1、質量意識——有缺陷的產品就等於廢品。80年低初期，中國不少企業將產品分為一等品、二等品、三等品和等外品。而且這些產品最終都讓它出廠。但是，海爾診斷，如果讓有缺陷的產品出廠，這個產品就不可能有競爭力，而且也是對用戶不負責任。聞名全國的海爾「砸不合格冰箱「事件，使所有海爾人認識到：只要是帶有缺陷的產品，就不讓它出廠，從而確立了海爾的質量意識和品質意識。並把這種質量意識上升為海爾人的敬業報國、追求卓越的企業精神。　　為了加強全體員工的質量意識，公司創辦了《市場快報》，開辦宣傳專欄，積極鼓勵海爾員工向《海爾人》投稿，利用該報對員工進行質量意識和企業文化的宣傳。多次邀請本部培訓學校的老師講授海爾企業文化、海爾的發展歷程。公司管理人員利用各種會議、每週一次的懇談會與大家促膝談心，發現問題及時解決。公司對產品進行質量改進，項目達170個，根據IS09001標準的要求，建立完善了公司的質量保證體系，使產品質量得到有效的控制，在建立完善IS09001標準規定的20個要素的程序文化同時，又制定了企業文化、財務管理、勞動管理等21個要素的程序文件。　　2．市場意識——品牌無國界。優質產品不等於品牌產品。要創名牌產品，不僅要盯住企業內部，更要盯在市場上，向消費者提供比競爭對手更令人滿意的產品，否則，消費者就不會購買你的產品，那麼你的企業就必然要走向失敗。　　在市場銷售中，不少企業有「淡旺季」論，由於存在這種思想，好多企業總是消極等待旺季的到來，但海爾認為，淡旺季是相對的，如果認為日前是淡季，就認為產品銷售不暢是正常的無需動腦筋，所有的人都這樣思考問題，那麼產品自然就積壓。海爾針對這一思想，提出「只有淡季思想，沒有淡季市場」的口號，越是淡季越應做好工作，越是淡季越能收到效果。只要開發出淡季可以銷售的產品，就可以創造出一個沒有淡季的市場。　　1995年以前，海爾也認為，6—9月是洗衣機市場銷售的淡季，不必做任何努力，所有銷售人員都放假三個月，但1995年7月後，海爾市場部分析認為，夏季洗衣機不好銷主要是因為現有5公斤容量太大，使用起來費水費電，不如手洗方便，為此，海爾技術人員開發研製了1.5公斤的「小小神童」洗衣機，產品出來後，先到天氣炎熱的上海銷售，市場空前火爆，消費者排隊購買。此後，研製了「小小神童」的第六代產品，一直銷售得很好，幾條生產線都供不應求，產銷量已突破100萬台，並且大批出口日本、韓國和印度等國。　　3．用戶意識——用戶永遠是對的。在海爾的服務理念中，「用戶的難題就是我們的課題」、「為你設計，讓你滿意」、「用戶永遠是對的」已滲透到每一個員工的內心。海爾發現四川農民用洗衣機洗地瓜時洗衣機的水管常常被堵住，於是立即從技術上加以改進，很快推出了可以洗地瓜的「洗地瓜機」，此後，還為公共食堂開發了削土豆皮的「洗衣機」、為青海和西藏地區人民打酥油茶的「洗衣機」，適應了用戶的需求，受到用戶的普遍歡迎，市場份額迅速擴大。海爾認為，真正為用戶著想，開發生產出滿足用戶需求的產品，才能真正贏得市場，走到競爭對手的前面。　　面對市場的供大於求，海爾提出，只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場，用戶很多潛在需求並沒有得到滿足，市場疲軟是因為產品疲軟所致。所以，不能坐等市場復甦，而應該不斷開發出滿足用戶多種需求的產品來保持市場的供銷兩旺。　　海爾在前些年引進意大利梅洛尼公司的滾筒洗衣機，很快推出了中國第一代洗滌、脫水、烘乾三合一滾筒洗衣機瑪格麗特。當時，海爾認為，這個產品非常完美，消費者肯定滿意。但投放市場後，消費者有好多意見，有的想要滾筒但不想帶烘乾；有的希望洗衣機體積再小一些；有的希望洗衣機上面加蓋，放取衣服更方便些。針對消費者的這些需求，海爾強化了技術開發，在一年內就開發了１９種型號的滾筒洗衣機，推向市場後，各個層次的消費者都很高興，銷售十分紅火。　　４．品牌意識——先賣信譽後賣產品。一般企業的發展過程可分為三個階段，產品運營、資本運營和品牌運營，海爾認為，處於資本運營走向品牌運營的過程中，必須導入「先賣信譽後賣產品」的理念，樹立品牌的美譽度。　　海爾認為，市場美譽度並不是市場知名度。產品有三個層次：一是知名度，只要花錢就能夠打開知名度。二是信譽度，說到要保修３年，就要做到保修３年，這就是信譽度。三是美譽度，這是最重要的，就是要做到有口皆碑，能滿足用戶的潛在需求，做到這三點，才是真正的名牌。　　海爾創名牌的思路與其他企業不同，海爾的目標不是創匯，而是首先創國際名牌。用一個名牌帶出一個名牌群，合力衝擊世界名牌。海爾認為，一個企業如果不把創國際名牌作為出口的目標，僅僅是賣貨，沒有名牌意識，貨就越來越賣不動。因此，海爾制定了「先難後易」的品牌戰略，即先出口到發達國家和地區，創出聲譽和品牌，然後再以高屋建瓴之勢進入發展中國家和地區。「先難後易」就是「在發達國家創牌子，在發展中國家擴牌子」。發達國家關稅低，就採取出口整機，發展中國家勞動力低廉，就採取當地建廠的方式，這樣，擺脫了價格競爭，進入了品牌競爭。對美國、德國、日本等發達國家的出口，不僅鍛煉和提高了企業各方面的素質，而且也產生了良好的示範作用，許多發展中國家客戶份份找上門來，爭取海爾產品的經銷權。目前，海爾已在128個國家註冊商標590件，通過海外49家經銷商建立了11308個零售網點，從而使海爾的各類家電產品進入了廣闊的世界市場。　　5．服務意識——星級服務。市場已告別短缺經濟的時代，面對供大於求的市場，服務質量的好壞就成為擁有顧客的重要因素，海爾不僅把服務看成了產品的一個組成部分進行綜合研究，而且樹立起服務名牌和產品名牌同樣重要的觀念。目前，海爾已建立了與國際接軌的星級一條龍服務，即售前—售中—售後—回訪—開發—製造，把「用戶的煩惱減少到零」為服務目標。　　（三）可持續發展的理念　　海爾的發展證明，企業要實現年復一年的持續增長，最根本的是要確立一種至上的文化理念，這種文化理念就是企業的可持續發展。麥肯錫公司的咨詢專家通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤調查，完成了一項企業增長的科研項目，該項研究成果指出，企業可持續發展的秘訣在於要同時考慮企業三個層面的發展機遇：第一層面：發展和保有核心業務；第二層面：建立新業務；第三層面：選擇企業更長遠發展的新生業務。而且這三個層面的活動必須同時並舉。　　麥肯錫的咨詢專家戴維.懷特（David White）指出，傳統企業就像一棵樹，播下種子，長出幼苗，直至長成參天大樹，而後便難漸漸衰老死去的命運。而那些持續增長的企業卻像森林，雖然每年都有一些業務像老樹一樣被放棄，但總有更多的業務像幼苗一樣成長起來，成為企業新的支柱。他說，理想的狀態是，企業在第一層面的核心業務上發展很好，有足夠的資金支持第二、三層面的發展，但這並不是說，只有核心業務做得很好了才能發展二、三層面。　　海爾企業的發展就是充分兼顧到了這三個層面的業務，直到目前，海爾冰箱佔據著國內第一把交椅，這項核心業務的業績為海爾集團在第二層面的發展奠定了基礎——相繼開發了空調、洗衣機等家電市場，而且這些產品已逐漸加入到海爾的核心業務中來。在第三層面上，海爾通過收購一家生物製藥廠開發生物製藥技術，則是出於對未來市場的預測和長遠戰略，為企業的增長埋下的一顆「種子」。　　三、點評　　1．企業要達到年復一年的持續增長，確立企業價值觀是最根本的動力。這種價值觀包括擺正人與物、個人與整體、企業與社會、生產與贏利、銷售與服務等各種關係，以維持企業的可持續發展。在企業哲學、企業精神、企業倫理、企業使命、企業宗旨、企業座右銘、企業遠景中都要體現這種理念。哈佛商學院副院長派博教授認為，企業倫理、領導和企業責任必須是企業性管理學院最重要的使命；倫理及企業責任必須是企業性管理學院的教育重心；不論是教育者或學生，都必須在自己所選擇的事業中注入一種使命感，這種使命感源於對員工、消費者、供應商與社區的責任；必須強調誠實、尊重、信任、公正的價值觀（派博，1997）。有人把世界範圍內的企業管理文化觀歸結為三個層次，即科學管理、質量管理、全面質量管理，對應的管理理論有X理論，Y理論和Z理論，其中作為現代管理理論的Z理論與東方的「人文管理文化」理念有天然的親和力，它們都強調人力資本開發和以人為中心，其中的精髓就是擺正人與物、個人與整體、企業與社會、生產與贏利、銷售與服務等各種關係，以維繫企業與整個社會的可持續發展。而維繫企業和社會可持續發展的途徑就在於確立正確的價值觀。海爾「賣信譽，而不是賣產品」、先造人，後造產品「正是體現了這種價值觀。　　2．企業要達到年復一年的持續增長，還要確立可持續發展的理念。近年來，很多企業習慣於把自己經營業績的停滯不前甚至萎縮歸結為宏觀經濟的不景氣。如何在不景氣的環境中保持增長，需要一種內在的文化力的支持，通過這個持之以恆的文化力，激發出企業的三種學習能力：１學習主導市場的能力。在90年代後康柏公司面對銷售額下降、成本結構過高的困境，毅然開發新市場，從1991年到1996年，推出低坐商用PC機、消費者PC機、文件與打印服務器等一系列新產品，加之大規模地削減成本，終於贏回了以前的利潤率。２學習快速應變的能力。企業應當利用行業不景氣的現實加速企業內外部結構調整，如併購、轉讓等，加速開拓和發展新的業務，盡快找到新的增長點。通用電器金融服務公司創建於經濟蕭條時期的1943年，當時主要是為通用電器公司消費品和工業品的銷售與批發提供融資服務。到1997年，公司收益達393億美元，資產總額達2554億美元，這是通用電器集團總收益的44%。總資產額的84%，其增長的關鍵就是快速應變。３學習關注未來發展方向的能力。企業的經營者必須學會至少用一半的時間和精力去關注企業未來的發展，不僅要勇於主導市場，必要時還要有所不為。1992年以前，芬蘭諾基亞公司在電子行業內多頭出擊致使公司面臨全面的業績不佳及虧損。1992年開始，諾基亞重新將公司重點確定為發展電信業，終於成為當今世界領先的數字化手機和無線通訊設備開發商。海爾把自己的視野放到國際大公司的運作上，學習他人之所長，進行長遠的戰略設計，在努力開發國際市場的大前提下，學習主導市場的能力、學習快速應變的能力、學習關注未來發展方向的能力，正是實施了上述戰略，使海爾在中國企業界脫穎而出，成為佼佼者。　　3．海爾文化戰略從企業經營戰略上來看是一種決策倫理，在西方稱為DMEV(Decision Morals Education Value)，即決策倫理學，其內容主要包括：現代企業責任（責任的廣度、運作權限、權衡角度）；在個人和組織率的前提下倫理價值的中心；忽視企業倫理的危害及影響；融合倫理價值進行企業決策；衡量經濟與非經濟結果的企業策略與實施方案；尊重法律並瞭解其限制。通過上述課程，著重培養學生、管理者的決策倫理能力及信任、尊重、誠實、公正判斷的素質。（劉廣銘）大部分文章摘自網上，如有侵犯您的權益請來信告知，我們會第一時間進行處理，謝謝!



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