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通用汽車企業管理危機及其解決
2005-05-07
一、 背景資料
通用汽車公司成立於1908年，是美國最大的製造商。截止1996年，通用公司擁用員工64.7萬，在50多個國家設有生產工廠，其產品已進入190多個國家，除汽車外還涉足電訊、空間、太空、國防、電器金融、保險業等領域。在1999《財富》雜誌全球500強排行榜上，通用汽車公司排名第一，營業收入額1613.15億美元,利潤29.56億美元,資產額2573.89億美元.它是許多工業組織通過管理獲得組織發展和成功的最主要的典範。
二、危機的產生、診斷及其解決
1971年12月，通用汽車公司所屬的洛茲敦廠，其管理部門對裝配線上裝配的維加車出現異乎尋常的不合格率感到極為擔心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠裡放滿了發送全國汽車商之前需要返修的給加車。
管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產中不應出現的質量缺陷。有數不清的維加車擋風玻璃碎了，內飾割傷，點火開關壞了，轉向燈操作桿彎了，後視鏡打碎，或者汽化器裡塞滿墊圈。該廠經理說，在有些情況下，「整個發動機裝置經過40個人，可是誰也沒有為它們做什麼工作！」
從那以後，有關洛茲敦廠的這件事有許多新聞報道，引起公眾的興趣。學校的教室裡和學術界也常常對此進行討論。有些人把這件事看作是「年輕工人的反抗」，有些人對這件事的反應是「純係勞動問題」也有人認為是「工人的破壞」，另有人則稱其為「工業伍德斯托克」（Industrial Wood-stock,「伍德斯托克」原意為美國嬉皮士以搖擺舞來發洩對現實生活的不滿，這裡是指青年工人對工廠管理制度的不滿和抵制）。總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質量下降、成本增加，甚至出現罷工等嚴重問題。
企業倫理涉及企業與僱員、企業與消費者、企業與政府、企業與環境等方面的相互關係，通用汽車公司的企業倫理危機發生在企業與僱員、企業與工會之間的相互關係，以及因公司改革或重組所產生的裁員等問題。從表面上看，通用汽車公司的危機產生於GMAD（通用汽車公司裝配改革計劃）——為了提高產品質量和勞動生產率，對汽車生產裝配技術操作加強控制，並把這個管理系統擴展到6個。
（一） GMAD改革之後的危機和影響
在實施GMAD改革後，雖然企業的管理部門聲稱改革不會給裝配工人常來太大的壓力，但是工人們把這種變革視為「繃緊」裝配線，工會也指責說GMAD的改革又恢復了30年代「血汗工廠式」的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個工人抱怨說，「那是世界上最快的生產線，它置我們於死地，我們無法在規定時間內完成工作，平均每一輛汽車的裝配時間是36秒，每小時從這條裝配線上傳送出去的汽車達100多輛，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質量、低效率」。
工人的不滿大大增加。在GMAD改革以前，廠裡的不滿指責大約有100個，自改革後，增至5000個，其中1000個是指責工作崗位上加了太多的活。工人們對「輸送器」裝配區和座位裝配區尤其不滿。「輸送器」區是裝配發動機和變速器的地方。它像座位裝配區一樣，工人高度集中，大家緊挨著進行勞動。此外，這些工作主要靠新的裝配工操作，這兩個區的工人的平均年齡更低，受教育更多。
這個廠的工人們到公司在實行變革後的嚴格政策特別不滿意。他們說，公司越強硬，即使他們的新產品在市場上脫銷，他們也越要加強抵制。一個工人說：「GMAD改革同時也貫徹於別的工廠，但由於這些工廠的工人年齡較大，他們容忍了，可是我還要在這個工廠工作25年呢！」另一個工人說：「我看見一個女工跑著去跟上這條快速裝配線。可是我不願意為任何人跑，那個廠裡也沒有人會叫我去跑。」一個工長說：「這兒工人的問題，倒不是他們不想工作，而是他們不願意接受命令，他們不相信任何權威。」
當工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員並沒有受過適當的訓練，不能很好地執行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經驗不到3年，其中20%還不到1年。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責缺乏經驗，從前沒有這方面的訓練。
另一個重要事實是，工人的強反應並不完全由於GMAD的組織和工作的變革。管理部門發現，大量的工人反應出現在各個裝配區。他們認為這種強烈的不滿主要歸因於洛茲敦廠勞動力的性質。這個工廠不僅由年輕人組成，公司沒有對他們進行必要的企業倫理、規章制度、知識技能方面的教育和培訓。管理部門還發現，洛茲敦廠工人的反抗比進行同樣變革的其他廠要大得多。
看來，年輕工人的大部分不滿也和他們對裝配工作的不熟練及其重複性有關。一個高級管理人員承認，公司沒有採取有效的手段使工人對工作發生興趣。許多工人受益於公司補助學費支持他們上夜大學的計劃。但受了這種教育後，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。此外，當時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作。同時，他們也不願意放棄在裝配線上掙得優厚工資的優惠待遇。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。
許多管理者和工程師都在問，不知道管理部門所採的這種管理模式能否繼續下去。隨著作業越來越容易、簡單和重複，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調了。工人的反抗表明他們不僅希望回到「增速」之前的工作速度，而且希望公司對這種煩人的、無意思的裝配工作想點辦法。有一個工人說：「公司必須對改革作業想點辦法，使一個小伙子能對所幹的活感興趣。一個小伙子總不能一天8小時年復一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：『好，原來你有6個點要焊，現在你只要焊5個了。』」
由於工人的不滿增長，汽車工人工會1112地方分會於1972年1月初決定舉行一次罷工，抗議洛茲敦廠的作業改革。與此同時，工會和管理談判小組盡力設法解決工人的不滿，管理部門甚至表示，他們準備恢復那些在GMAD改革中被裁減的員工的工作。但是，談判在資歷權利和選擇輪班等問題上未能取得一致意見，而這兩個問題是同作業變革和暫時解雇等更大的問題有關的。
1972年2月初進行了一次投票，有將近90%的工人參加了投票，這是當地歷史上出動人數最多的一次。由於97%的票數贊成，工人們於3月初開始罷工。1972年3月罷工正在進行時，洛茲敦廠的管理部門對GMAD的影響以由此引起的本廠的罷工進行了估計，他們估計由於工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失12000輛維加車和4000輛載重貨車，損失總額達4500萬美元。從1971年12月以來，屢次發現裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車未進行必要的檢驗就從裝配線上出廠，產生了大量質量問題，工廠停車場放滿了2000輛等待返修的汽車。
雪佛萊商人對發運給他們的維加車的質量也有許許多多的不滿。僅11月就有6000次，超過了其他裝配廠對維加車不滿的總和。事實證明洛茲敦廠的罷工也影響了其他廠。此後，公司設法提高洛茲敦廠的生產效率，管理部門考慮對GMAD的改革中某些不合理的地方進行修正。洛茲敦廠的危機於1972年3月結束，重新僱用被解雇的工人，企業與工會、企業與員工之間的一些矛盾得到了緩和。
（二） 對危機事件的診斷及今後的措施
在危機事件解決以後的幾個月中，通用汽車公司發動了一次深入的恢復政黨工作環境的活動。因為工人們回去工作後，許多思想問題並沒有很好解決。還存在不安的情緒。在公司總部辦公室協助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業倫理建設計劃，首先從診斷上一次發生的危機開始。他們對全廠工們進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，並徵求了工會的意見，最後得到了以下結論：
1． 工人對管理部門普遍不相容，甚至對抗，工人們認為管理部門不關心他們的需要、情感等問題。
2． 工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進行協商就改變他們的工作計劃，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知怎麼同公司合作。
3． 工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工廠業務的意見不感興趣。
4． 有些工人對裝配工作中的勞動環境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重複勞動感到厭倦和不滿。
5． 許多工人對公司的目標和計劃不瞭解，企業和員工之間缺乏共同的目標和計劃，公司想幹什麼，為什麼要這樣幹，工人無從知道，因此未能形成凝聚力。
6． 第一線的管理人員認為，他們也不十分瞭解整個管理部門的目標和計劃，因此未能把這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結合起來。
通過上述診斷，公司認為產生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通，缺乏必要的交往。於是，從1972年開始實施「交流計劃」，該交流計劃的內容是：
1． 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網廣播與汽車工業、公司和工廠有關的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產計劃的狀況，使工人對汽車工業、公司和工廠的情況有大體的瞭解。其內容也張貼在工廠各處佈告欄裡。
2． 消息公報：作為工廠經理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠業務的主要消息都直接傳給工人，並貼在全廠各處的佈告欄裡。它包括洛茲敦廠和其他廠的新產品、輪班、生產計劃、每週生產和新來訂貨等的變化。工廠經理還告訴大家該廠存在的問題，並徵求工人對解決這些問題的意見。
3． 管理訓練：為了加強管理人員在工作中起個人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經理到基層的管理人員，以及職員都要經過人際關係和交往的訓練。這個計劃的目的在於提高管理人員同他們的部下進行組織聯絡和交往的自覺性。訓練計劃由富有組織裝配線經驗的公共關係協調員和質量控制主任來設計和指導。
管理部門任命公共關係協調員擔任工廠交往協調員，負責廠內外計劃。此外，管理部門還發展了一種作業輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上又屬同一技術水平的工作。
1973年10月，查爾斯．艾伯內西接管洛茲敦工作，任該廠新經理。這個新經理被認為是GMAD組織中最能幹的經理之一，他在這次新任命為通用汽車公司最大的洛茲敦裝配廠主管之前是加州范奈斯廠的經理。在范奈斯廠工作期間，由於他使這個廠成為通用汽車公司效率最高的裝配廠之一而受到稱讚。新經理對交往計劃熱烈贊成並繼續支持，他自己也參加了培訓計劃，並親自出席所有的管理人員培訓會議。
洛茲敦廠的管理部門經過一段時間才看到了交往計劃的效果。該廠不僅恢復到1974年的正常情況，而且在1975年一年曠工穩步下降，不滿下降到1971—1972年的1/3。據該廠估量，生產效率也有明顯提高。
有人認為，1975年組織風氣和工人態度的進步同經濟衰退及汽車工業中的失業人數增加有關。但是洛茲敦管理部門深信，齊心協力改善管理部門和工人關係是取得積極成果的主要因素。正如工廠經理所說：「我們的最終目的是形成這樣一種組織風氣，在這種組織風氣中，經理和工人都共同感到我們是在這裡一起工作，要忘記過去的隔閡，相互自由交往。現在我們這裡相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會之間都人為地分開了，我看不出有什麼理由不能通過直接交往加強管理部門和工人之間的關係。
「由於汽車裝配業中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。我們必須用現有的技術生產一定數量的汽車，以便在該行業中站住腳。只要我們很好地解釋，相信大多數工人是能夠理解的。他們可能並不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且願意同我們合作。不理解的只是極少數。我們必須對他們特別進行工作，相信多數人是會成功的。當然，最後仍然還會有一些人不準備搞裝配工作。」
「我認為工作多樣化和組織發展這兩個計劃是對的，但是我們必須承認裝配廠的技術局限性和這個廠的具體情況。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過相當教育的勞動力，他們希望知道正在進行的每件事，不希望有事情漏掉不告訴他們。令人意外的是，如果你誠懇地同他們交往，你告訴他們什麼，他們就會接受。他們希望知道一切，但是要從你那裡得到第一手情況，而不是通過第二手的傳聞。因此，必須根據洛茲敦的具體情況設計這兩個計劃，而且相互交往正是把每天的生產連貫在一起的最合適的辦法。」
洛茲敦廠的管理部門就是根據這種管理哲學和企業倫理，考慮於1975年夏在原有的幾個交往計劃所取得的進步感到滿意，但是認為，如果正式把這些計劃連結在一起，使工人和管理人員工進行人與人的直接交往，可以進一步達到交往的目的。由於認識到第一線的管理人員太忙，對人與人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關心，因此管理部門發展了一個計劃，以促進和加強高級管理人員和其他管理人員在交往中的作用。建議的計劃有以下特點：
1． 建立稱為通訊員和訓練員的新職務，主要目的是把管理人員、工人和職能人員的工作結合在一起。要在11個生產部門中各委派一個通訊員和訓練員，由他們向工廠經理直接匯報情況。通訊員和訓練員起「解決人的問題」的作用。
2． 通訊員和訓練員的作用，對於裝配線工人來說是一種「催化劑」、「綜合者」或「促進者」，因而可以加強工人和管理人員之間，裝配線工人和職能人員之間的交往聯繫。
3． 由於通訊員和訓練員大部分時間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線管理人員之間，及上級管理人員之間是否進行了合適交往。在需要促進生產部門和職能部門的交往及設法使職能部門的服務及時滿足生產線的需要時，他還可以起「中間作用」。
4． 通訊員和訓練員每天要和工廠經理及交往協調員見面，檢查和討論工廠中存在的「人的問題」。
大家認為選擇和訓練通訊員和訓練員對於這個新計劃能否成功至關緊要，通訊員和訓練員應該有相當的工作經驗，要當過總廠長，並在工作中顯示出具有組織和處理人與人關係的才能。
工廠經理和交往協調員正在作一個預算，以便把這個新交往計劃提交總部，但他們不知道這個新計劃對公司組織會產生什麼影響。洛茲敦廠是第一個用通訊員和訓練員的裝配廠，其他廠都還沒有試用類似的辦法。工廠經理和交往協調員曾同幾個管理人員和職能人員談話，後者的初步反應是好的，但是，這項新的計劃和通訊員、訓練員的作用確實會影響工長、總廠長、車間主任和職能人員的工作和工作關係。工會和工人的關係也可能會發生變化。
這個有11個新通訊員、訓練員的新交往計劃，加上小額優惠，估計每年要花洛茲敦廠40多萬美元。工廠經理和交往協調員正在完成此項建議，但他們不知道工人、工會、管理人員和職能人員會有什麼反應。但有一點是可以肯定的，即企業必須以對員工負責、對社會負責為前提，企業應當具有社會責任感和對員工的責任感，企業應該對所有利益相關者，包括公司的客戶、供應商、僱員、所在社區以用股東負責。
三、點評
1． 企業倫理包括正確處理企業的環境保護問題、公司改革重組引發的裁員和衝突問題，企業內部種族、民族、性別衝突問題，企業內部性騷擾問題，員工隱私（愛滋病、吸毒）問題、跨國經營中的賄賂問題，掠奪性不公平、不正當競爭問題，知情者內部交易問題，反托拉斯法問題等等。本案例所涉及的是公司改革和重組中出現的員工與企業、工會與企業的矛盾衝突問題。要解決此類問題，首先要列出利益相關者各方，然後分析某一項企業行為會對各方產生什麼樣的影響，接著是研究被影響各方的權力和責任，受影響各方通常包括決策者、執行官員、董事會、顧客、股東、供應商、僱員、政府、特殊利益群體、競爭對手等。
在分析階段，將上述對像做不同情況下的具體分析，最終作出決定，分析的先後順序是：確定對每一方的利弊影響；確定各自的權力和責任；考慮各自的相對權力；判斷作出各種決策方案的短期和長期後果；制定應付突發事件的決策。
2． 企業應當重視提高員工的士氣，這是沒有疑義的，但是一些公司不知道用企業倫理的力量來提高員工士氣和提高工作效率。從通用汽車公司的上述案例可以看出，過分僵化的體制、管理理手段會抑制個人積極性。激發工人的積極性，從根本上講，就是要使他們樹立強烈的責任感，光靠金錢的刺激不能產生持久的和真正的積極性的，培養員工的積極性應當注意4個問題：１根據工人的技術、興趣愛好，給他們以最合適的工作崗位。２向工人提出高標準的勞動要求。３使工人充分瞭解自己的工作價值，培養員工的成就感。４讓工人有參與生產管理的機會。
3． 通用汽車公司用「交流計劃」來溝通企業和員工的相互關係，以防止危機的再度出現。從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷地去尋找部屬的需求瞭解員工對企業的意見，還要使部屬知道公司正在進行哪些活動，讓他們參與管理決策活動。MBA教程指出，通常每個人除了睡眠以外，必須花費70%的時間用於人際關係的溝通方面，越是高層管理者，與員工的溝通時間應當越多。人際溝通，目前的問題是，實際的溝通技巧並未能當場的示範和訓練，至少不可能採用像學數理化那樣的教學方法，溝通技巧涉及人性，它來源於人際交往的實際經驗。
（劉廣銘）
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