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	沃爾—瑪特的理念定位
	2005-05-07


	一、背景資料　　沃爾—瑪特公司是由薩姆．沃爾頓創立的，1945年沃爾頓在美國小鎮維爾頓開設第一家雜貨店，1962年正式啟用「沃爾—瑪特公司」的企業名稱。經過40年的艱苦奮鬥，薩姆以其獨特的發展戰略以及出色的組織、激勵機制，終於建立起全球最大的零銷業王國。它以物美價廉，對顧客的優質服務著稱於天下。1985年，薩姆因其卓越的創業精神、冒險精神和辛勤勞動被布什麼總統授予「總統自由勳章」。這是美國公民的最高榮譽。1999年《財富》雜誌全球500強排行榜上，沃爾—瑪特公司排名第四，營業收入額1392.08億美元,利潤56.56億美元. 　　二、沃爾—瑪特的企業理念　　（一）「低價銷售、保證滿意」的宗旨　　沃爾頓創業之初，零售業市場上已經存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規模的公司，這些企業將目標市場瞄準大城鎮，絕對不會像凱瑪特商店是到5萬人口以下的小鎮去開店的，他認為那裡沒有零售業市場，就是地方性連鎖的吉布商店開店標準也要有10000到12000人以上的城鎮。　　薩姆.沃爾頓敏銳地把握住了這一有利商機，他認為在美國的小鎮裡同樣存在著許多商業機會。當時隨著城市的發展，市區日漸擁擠，市中心的人中開始向市郊轉移，而且這一趨勢將繼續下去，這給小鎮的零售業發展帶來了良好的契機；同時，汽車走入普通家庭增加了消費者的流動能力，突破了地區性人口的限制。用薩姆的話說就是「如果他們（消費者）想購買大件，只要能便宜100美元，他們就會毫不猶豫的驅車到50公里以外的商店去購買」。小鎮上的這種強烈需求為沃爾—瑪奠定了創立與發展的基礎，同時，競爭對手對該市場的忽視進一步加速了沃爾—瑪特的繁榮。　　薩姆採取的策略就是首先進軍小鎮，佔領小鎮市場，再逐漸向全國推進，以形成星火燎原之勢，個體實施時則以州為單位，搶佔幾個小鎮「據點」，然後一縣一縣地填滿，直到整個州的市場飽和，再向另一個州擴展。就這樣，從一個縣到一個州，從一個州到一個地區，再從一個地區推進到全國。在這個過程中，薩姆運堅持即使少於5000人的小鎮也照開不誤，這就為沃爾—瑪特的擴展提供了更多的機會，而這些機會正是凱瑪特這樣的大型廉價商店拱手讓給競爭對手——沃爾—瑪特的。　　這樣，薩姆成功的利用了小城鎮這個被其他零售商店所遺忘的細分市場，同時又避開了其他零售商的激烈競爭，在薩姆採用該戰略之初，許多零售業同行將沃爾—瑪特描繪成一群偶發奇想而進軍小鎮的「鄉巴佬」，然而正是這群「鄉巴佬」，然而正是這群「鄉巴佬」迅速發展成燎原之勢，在潛移默化中佔領了全國市場。薩姆的戰略大獲全勝。　　為顧客節省每一分錢，薩姆．沃爾頓將「低價銷售、保證滿意」作為企業的經營旨，並將這條原則寫在Wal-Mart的招牌兩邊。薩姆認為，低價銷售代表著零售業未來發展的方向，只有實行「真正的低價」，才能贏得顧客。這是沃爾—特瑪的零售業市場中戰勝強大競爭對手，迅速脫穎而出的另一重要原因。　　在沃爾—瑪特的經營中，薩姆堅持每一種商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低費用結構、低價格、讓利公消費者的經營思想。為了實現這一經營思想，薩姆付出了艱辛的努力。在創業之初缺少資金的情況下，薩姆帶領員工自己動手改造租來的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡已所能降低費用，為實行真正的折價銷售奠定成本基礎。薩姆將沃爾—瑪特的目標利潤定在30%，現在則進一步降到22%，而其他競爭對手仍維持45%的利潤。他們不願把一件原賣8美元的罩杉賣到5美元，但沃爾—瑪特就這樣做了。這就為薩姆爭取了大批的顧客。　　另外，薩姆在1983年又開辦了薩姆俱樂部，這是實行會員制的商店，每個顧客只要交納25美元就可以擁有會員資格，以批發價格獲得大批高質商品。可以說，薩姆俱樂部的商品銷售利潤是微乎其微，僅為5%—7%，但這一超低價的實施帶來的去是銷售額的大幅度增加。目前，薩姆俱樂部的銷售額已達100億美元，擁有217家分店和巨大的發展潛力。　　當然，薩姆的最低價值原則並不意味著商品質量或服務上存在任何偷工減料的情況。薩姆對其員工的滿意服務極為自豪：「只要顧客一開口，他們馬上就去做任何事。」他認為顧客應當從沃爾—瑪特獲得低價高質的服務，這是沃爾—瑪特創立與發展之本。　　薩姆堅持「低價銷售，保證滿意」作為沃爾—瑪特的經營宗旨，而要做到低價，就必須降低成本。當時，多數折價商的貨源完全來自中間商、批發商或分銷商，他們要從中收取15%的佣金。薩姆繞開這些中間商，直接從工廠進貨，大大減少了進貨的中間環節，將價格壓至最低。同時，在商品採購中，薩姆放棄系列化的原則，僅採購幾個優質品牌。因為他發現，一個商店80%的銷售額通常是由20%的商品創造的，薩姆稱之為「80/20原則」。這一原則的實施不僅有利於價格折扣，而且降低了管理難度。　　薩姆實行進銷分離的體制，實行「統一定貨、統一分配」的分銷方式，由總部負責所有分店商品的統一訂貨，而各分店只是一個純粹的賣場。在美國的各個銷售區域，薩姆設立了20多個分銷中心，他們離所服務的商店的距離以一天的路為限。同時，薩姆又建立起自己的車隊，購買了6000多輛卡車。現在，沃爾—瑪特商店中85%以上的貨物都是由公司的分銷中心供應的，而其競爭對手僅能達到50%—60%的水平，這樣，沃爾—瑪特分店從在計算機上開出定單到得到進貨的時間間隔平均只有2天左右，而其競爭者則需要5天以上。後來，薩姆又對分銷系統做了一些改進，培養分銷中心按分店要求調整進貨的能力，因為每天送貨並不適合所有的分店。他制定了4種不同的送貨方案，由分店自行選擇，另外還有一種加急運送方案，根據這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。薩姆的這一分銷系統不僅實現了貨物的及時補充，更大大降低了沃爾—瑪特的進貨成本。沃爾—瑪特商品運往商店的成本不到3%，而其競爭者則需要4.5%-5%。顯而易見，如果沃爾—瑪特以競爭者同樣的價格出售同樣的產品，就能獲得比競爭者多2.5%的利潤。這就保證了沃爾—瑪特能以較低的價格銷售商品而獲得與競爭者相同的利潤。可以說，薩姆的分銷系統中所實現的效率與規模是它最大的競爭優勢之一。　　薩姆積極採用先進的信息技術為其高效的分銷系統提供保征，他將電腦用於分銷系統和存貨管理。公司總部有一台高速電腦，同20個發貨中心及1000多家商店相連。通過商店付款櫃檯掃瞄售出的每一件商品，都會自動記入電腦。當某一商品數量降低到一下程度時。電腦就會發出信號，向總部要求進貨。總部安排貨源後，將貨物送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發送時間和路線。這一高效的自動化控制使公司能夠全面掌握銷售情況，合理安排進貨結構，及時補充庫存的不足，降低存貨不平，大大減少了資金成本和庫存費用。　　薩姆還在沃爾—瑪特建立了一個衛星交互式通訊系統。憑借該系統，能與所有的商店的分銷系統進行通訊。如果有什麼重要或緊急的事情需要與商店和分銷系統交流，薩姆就會走進他的演播室並打開衛星傳輸設備，把消息送到那裡。這一系統用掉了薩姆7億美元，是世界上最大的民用數據庫，甚至比美國的電報電話公司的還要大。薩姆認為衛星系統的建立是完全值得的，「它成為我們的另一項重要競爭」。　　（三）提出「員工是合夥人」的企業口號　　薩姆非常重視人的作用，他說：「這些高技術的設備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。」他一直致力於建立與員工的合夥關係，並使沃爾—瑪特的40萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾—瑪特向前發展。　　薩姆將「員工是合夥人」這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、僱員購股計劃、損耗獎勵計劃。1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾—瑪特公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現金方式，或以沃瑪特股票方式。僱員購股計劃的內容就是讓員工通過工資和扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票，現在沃爾—瑪特已有80%以上的員人借助這兩個計劃擁有了沃爾—瑪特公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。損耗，或者說偷竊是零售業的大敵；薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾—瑪特的損耗率降至零業平均水平的一半。　　三、點評　　1．精確的管理是沃爾—瑪特的文化特色。當阿肯色州羅傑斯市的沃爾—瑪特第一分店裡，店員往手提電腦裡輸入雞肉銷售情況時，沃爾—瑪特的總部電腦總機就獲得了這樣一組數據：羅傑斯商店已經銷售多少雞肉，還剩下多少庫存，有多少還在路上，在150英里範圍內還有但是仍在擺賣。所銷售的全部商品，會員與普通客戶的購買傾向，供應商中還有多少商品，公司瞭如指掌，經理清楚知道如何利用這些信息來協調供貨商、零售商和客戶之間的供求。沃爾.瑪特公司是世界首屈一指的零售業霸主，1968-1978年10年間，公司純收入增長了600%以上，而在1987在世界大公司實屬罕見，它無疑是全球增長最快的公司之一，而在這一增長過程，沃爾—瑪特的企業文化起了相當大的作用。約翰.科特在進行企業文化與企業業績關係的研究中，驚奇地發現，沃爾—瑪特這家服務性公司在企業文化力量平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而與此同期的企業經營業績增長指數排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普的還要高，惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對於這一結果，約翰.科特認為，沃爾—瑪特注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使公司成就斐然的重要原因。與其他強有力企業文化體系一樣，沃爾—瑪特的企業文化體系內容繁雜，但主要包括日落原則、十步服務原則，薄利多銷原則，仔細研究這些企業文化原則，對深刻理解沃爾—瑪特企業文化大有裨益。日落原則，這是沃爾—瑪特公司的標準準則，它指是今日的工作必須是今日日落之前完成，對於顧客的服務要求在當天予以滿足，做到日清日結，決不延遲，不管要求是來自小鄉鎮的普通顧客，還是來自於繁華商業區的闊佬。日落原則起源於公司創始人山姆.沃爾頓的名言：「如果你今天能夠完成的工作為什麼要把它拖到明天呢？」今天，日落原則已成為沃爾—瑪特公司企業文化的重要部分，也是沃爾.瑪特公司在服務顧客方面倍受讚賞的重要原因。　　2．對於一個企業來講，最重要的戰略決策和理念定位。1993年，薩姆因患骨癌去世，現任總裁格拉斯意識到，要保持高利潤，必須開拓新市場，於是在海外市場投資200億美無，同時開設平價超市。公司當時宣稱，在2000年之前實現薩姆的宏願，年營業額達到1000億美元，但是包括《財富》雜誌專家在內的觀察家都對此表示懷疑，然而出乎他們的預料，沃爾—瑪特當年的營業額為1370億美元，驚人的業績拉動了公司股價，1998年購買沃爾—瑪特股票的投資都獲得了107.6%的回報。《財富》雜誌評論員文章指出，沃爾—瑪特致力於精確管理、快速反應和為客戶著想，他們的創新精神、高超管理、善用資產、服務極佳、財務穩健，使公司獲得了驕人的業績。　　3．是什麼造就了沃爾—瑪特這類全明星企業？《財富》雜誌和國際管理咨詢公司的副總裁布魯斯說，這些公司整體成就最好的一個指標是這個公司吸引、鼓勵和保持傑出員工的能力。公司的首席執行官都認為企業文化是他們吸引和保持優秀員工的最重要的因素。一流公司的企業文化與普通公司的企業文化有著顯著的不同，對於最受推崇的公司，他們最注重的是團隊協作精神、客戶中心策略，對員工公平對待、激勵和創新，而在普通公司中人們最關心的是降低風險、遵守上下等級、協助上級製作預算。最受推崇的公司勝出其他企業的原因還在於他們更善於給自己的企業文化注入活力。最受推崇的公司將願望變為現實這一點上比其他公司做得更成功，但是他們卻不會沾沾自喜，而是對自己的工作極為苛刻，並且開誠佈公地承認他們仍不能達到他們預定的目標。他們最關心的是果斷的決策、更好的培訓和對新的機遇做出迅速的反應。當一個公司有一個強大的企業文化時，上述的目標就很容易達到，克服自滿，對自滿形成一種戒心，就有助於一個公司不斷走向繁榮。（劉廣銘）大部分文章摘自網上，如有侵犯您的權益請來信告知，我們會第一時間進行處理，謝謝!



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