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	通用電氣奇跡是如何誕生的
	2005-05-07


	一、背景資料　　美國通用電氣公司（簡稱GE）的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創建的電燈公司。1892年，愛迪生通用電器公司和托馬斯——休斯頓電氣公司合併，命名為通用電氣公司。目前，該公司在全球100多個國家經營生產，並在26個國家擁有250多個工廠，員工近30萬，銷售額、利潤長期居世界500強之前茅。1998年7月成為第一家市場價值超過3000億美元的企業，與1981年相比，17年間市價增值25倍。據《財富》雜誌1999年全球最大企業500家排行榜資料顯示，通用電氣公司當年的營業收入為1004.69億美元,利潤為92.96億美元,資產額為3559.35億美元. 　　二、以文化變革促企業發展　　（一）「掌握自己的命運」　　GE在1981年時，生產增長遠遠低於日本的同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤在15億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任後，從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們搖籃有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業確立的目標是「使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性」。韋爾奇提出了著名的「煮青蛙」理論：如果你將一隻青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你將青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員工，GE決不能像冷水中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。這個改革過程經歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力，當時員工關心的是自己的晉陞和職業保障而不關心企業的改革和文化的變革。韋爾奇啟發大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業保障，企業發展了，職工才有晉陞的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業保障和職位。企業必須面對現實、面對市場、滿足顧客的要求，企業才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使GE感到GE是自己的事業，是實現理想和自身價值的場所，並應以此心態經營企業。　　韋爾奇認為，管理的關鍵並非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。美國康柏電腦公司董事長本傑明．羅森指出，正是由於韋爾奇對該公司的企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，使GE成為企業界的奇跡。　　（二）情感問題與人的潛能　　韋爾奇認為，原先的科學管理迴避企業中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的「心」和「腦」，公司員工心往一處想，企業才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智發揮出來。心和腦的潛能都用在企業發展上，大家都來為企業的未來描繪藍圖，為實現企業的目標而努力，企業就無往而不勝。　　公司的策略是對資產進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬子公司，達不到這個目標就出售或關閉，同時購進服務性企業（銀行、保險公司、無線電公司），發展高科技企業。為了使全體管理者和員工在這個問題上達成共識，公司用「自由辯論」的辦法進行各方面各個層次人員的溝通。韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態度，一種文化環境，是站在平等地位上開誠佈公地、面對面地交流，是雙向的互動，只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。GE有一個培訓中心，每年可以培訓一萬名企業骨幹，在這個培訓中心，企業員工可以和總裁面對面對的辯論，也可以抒發不滿、提出問題和建議，目的是培養員工自信、坦率和面對現實的勇氣。對於員工提出的問題，主管必須採取行動，組織員工目標小組提出解決方案，到日前已經有20多萬人參與了這項活動。公司還抓了以下4項工作：１建立依賴，每個GE人都要坦率直言，不必擔心因提意見而影響到自己的前途。２賦予員工權力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權力與責任。３清除不必要的工作，緩解員工過度的負荷。４建立GE新範例：把公司塑造成不分彼此的新組織——消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的「管理階層」、「職員」、「工人」之類的標籤，剷除公司對外聯繫的高牆，進一步搞好服務顧客、滿足顧客的工作。　　（三）聘用和選拔優秀的管理者最為關鍵　　聘用和選拔管理者是企業最難處理的問題，也是企業最關鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業的短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時間才將韋爾奇從一批優秀的候選人中選拔出來。在人力資源管理中，選拔人才的科學管理方法是最生要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段：　　第一階段，由EMS（公司選聘專業委員會）負責人員進行初評和篩選，並向總裁匯報。EMS是員工關係科層制度內的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規劃最具體的主管規劃，這些人員除了記載候選人的績效表現外，還根據他們的主觀印象、評價等製作「成就分析報告」。　　第二階段，由總裁親自對被圈定在小範圍內的候選領導進行面試、筆試等綜合測評，內容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項目。　　第三階段，將EMS製作的「成就分析報告」和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最後作出裁決。　　上述通用電氣公司的這個選聘程序反映了西方大企業成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不苟的瓊斯堅持挑選總裁必須對每個候選人做長期的考察，最後理性地確定最具有資格的人選，「這個結果成為企業史上繼承規劃的最佳典範，也顯示了獨具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。」　　（四）GE的企業文化理念的核心　　一個公司的文化從一定意義上說是企業家管理理念的集中體現。為了使企業能更具競爭力，能更好的溝通，在「硬件」上，GE舵主韋爾奇通過他著名的「數一數二」論來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣；在「軟件」上，則盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式。韋爾奇看到：「如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。」韋爾奇在談到企業領導的「忙碌」「閒適」時說：「有人告訴我他一周工作9個小時，我會說：『你完全錯了，寫下20件每週讓你忙碌90小時的工作，仔細審視後，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的』。」相比之下，我們就太喜歡「形式」了：讚美「勤奮」而漠視「效率」、追求「數量」而不問「收益」，甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據所謂「工作量」來制定。「勤奮」對於成功是必要的，但是有在「做正確的事」與必須親自操作時才有正面意義。我們不妨勤奮之前先問問自己：這件事是必須要做？是必須由我自己來做嗎？那麼在抽出時間與精力後我們該幹什麼呢？韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機。」有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，並且以光速將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。「韋爾奇又提出了一個「擴展」的意思為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且即使到最後我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。」「年終時，我們所衡量的並非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。」而並非考核的標準。「精簡、迅捷、自信」，在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備的條件。韋爾奇堅信：「單純」意味著「頭腦的清晰」和「意志的堅定」。那麼，「精簡」的內涵是什麼呢？１是內心思維的集中。韋爾奇要求所有經理人員必須用書面形式回答他設定的5個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現在和未來，以及對手的過去、現在和未來。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去考慮的到底是什麼；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。２是外部流程的明晰。韋爾奇的辦法是要求為各項工作勾畫出「流程圖」，從而能清楚地提示每個細微步驟的次序與關係。當流程圖完成後，員工便可以對全局一目瞭然，也可以理清哪些環節是可以被刪除、合併與擴展的，使作業的速度與效率大大提高。「光速」和「子彈列車」，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：只有速度足爽快的企業才能繼續生存下去，因為世界的「腳步」在不斷加快。他認為，世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發制人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快、產品的生命週期在不斷縮短。而「精簡」的目的，正是為了更好地實現「迅捷」。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利於更快的決策。對於自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把「永遠自信」列入了美國能夠領先於世界的三大法寶。他看到：迅捷源於精簡，精簡的基礎則是自信。而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重：「掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。你必須要鬆手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。」　　三、點評　　1． GE的成功，來源於韋爾奇領導的公司文化改革，其核心是領導文化的改革——通過言行將所確定的企業發展戰略、企業目標、企業精神傳達給群眾，爭取全體員工的合作，並形成影響力，使相信遠景目標和戰略的人們形成聯盟，得到他們的支持。韋爾奇在改革進程中，為了貫徹和實現其戰略目標，通過克羅頓—哈得遜的通用電氣公司培訓中心先後為GE的15000名高級管理人員上課，通過突擊檢查、與下屬共進午餐等多種方式與企業各階層人員接觸溝通，他強調對「人」的理解、強調開放、坦誠、自信、正直、快速反應、高效的企業價值觀，致力於培養每個員工的企業責任感和事業心。　　GE在實施企業文化改革中，通過喚起員工的熱情、需求，激勵人們戰勝變革中遇到的官僚、政治和資源等方面的障礙。通用電氣篤信「從人類精神流露出來的創造力是永無止境的」。公司決策層為推進企業文化的變革，首先從變革環境和挖掘員工內在潛力入手，具備了這個基礎之後，大膽改革官僚制度，建立了輪軸式的企業組織形式，為實現其既定的目標創造了良好的文化氛圍。　　2．企業文化總是隨著公司的發展而不斷變化、不斷革新的，每一個新上任的公司總裁是新企業文化的提倡者和推動者。曾任第二屆公司總裁的科芬建立了層級分明的縱向組織結構，打破了前任總裁的組織管理體制。第三屆總裁威爾遜打破了科芬建立起來的勞資關係和企業倫理，韋爾奇打破了瓊斯建立了科層制度。同時也說明，在企業文化需要變革時，新的富於創造精神的領導總是在這個時候誕生的，他對推動企業文化的革新起到催生的作用。這些革新者把握著企業的命運和未來。如韋爾奇實施的一系列變革，使通用的市場價值從1981年的120億美元猛增至1998年的3000億美元。　　3． GE的奇跡是與韋爾奇的人格力量、企業家特徵聯繫在一起的。注重企業家自身素質和自我約束能力的培養和提高，是企業人力資源管理的重要內容。人力資源不局限於人的知識、技能和體力智力，還包括人的心理、情緒、品性、品行等深層的潛能。影響企業家的領導能力、決策能力，不只是「智力商數（IQ）」，而且還有更具活力特徵的「情緒商數（EQ）」和更具有內在恆定特徵、毅力特徵的「倫理商數（MQ）」。韋爾奇從小在母親的教導下，懂得「獨立、自信、充實自我」對人生、事業成功的價值，任職初期，在塑造事業部增鼓勵競爭和相對寬鬆自在的環境中，他得到了充分施展自己才能的機會，培養了自己「變革、創新」、「坦率、正直」、「機智、聰穎」、「自信、堅韌」的倫理素質，而這些素質和「實踐智慧（亞里士多德語）」對於一個成功的企業家來說是必不可少的。企業家的知識、情感、意志決定了他今後的決策能力、創新能力、人際關係能力、組織直協調能力、規劃判斷能力、競爭能力、社交能力等等。有了這些人格素質和能力特質，企業家才能在動態競爭的經濟社會裡富於創新精神，衝破傳統、克服重重困難，帶領企業走出困境，邁向成功。　　4．在1999年《財富》論壇上海會議上，通用電氣公司總裁韋爾奇的講話吸引了很多人，但是中國的許多企業家和負責人對跨國公司和國外企業巨頭不甚瞭解，甚至有的還不知道韋爾奇是什麼人，為什麼他的講演和答問會引起那麼多其他跨國公司總裁的關注，他們很少在會議上發言提問，在論壇6次會議上，中國的企業提了幾個問題，其中有的問題還過於簡單，使人難以回答。顯然，從論壇年會上的表現來看，中國企業和世界跨國公司還有很大的距離。不會外語，難以利用會議提供的機會與國外企業巨頭充分交流意見。更為嚴峻的事實是，中國企業面臨歐美日跨國公司已經完成或正在進行的戰略調整和管理改革的嚴峻挑戰。近年來歐美日跨國公司先後展開的調整和改革是適應90年代以來世界全球化和住處化的潮流，以增強面向21世紀的競爭力。由工業化經濟向信息化經濟過渡在90年代加速進行。企業競爭環境和競爭規則正在發生根本的變革，而我們的一些企業對於這個變化還知之不多，更談不上採取相應的對策。當我們的企業和企業管理部門眼睛還盯著資金、設備、廠房和硬件生產要素時，歐美日跨國公司已經把目光移到了設計、研究開發、營銷、售後服務等軟件生產要素了；當我們企業的一些人還在考慮自己的行政級別、權力和待遇時，國外跨國公司已經在開展中國人才爭奪戰了；當我們企業或企業管理部門還在拚命鋪攤子、搞大而全的集團時，外國跨國公司已經在強化自己的核心競爭力了；當我們的企業還在在想法設法造假賬、營私舞弊、蒙騙股東、坑害國家和股民時，外國企業已經在全面改革財務制度、增加透明度、規範企業經營了。這些問題值得我們認真深思。（劉廣銘）大部分文章摘自網上，如有侵犯您的權益請來信告知，我們會第一時間進行處理，謝謝!



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