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	杜邦管理文化模式的變革
	2005-05-07


	一、背景資料　　杜邦公司創立至今已有200多年，最早從生產黑火藥品起家，發展為今天有2000多個產品、年營業額約440億美元，市場價值近600億美元的跨國公司。該公司1992—1995年實行全面改革，通過降低成本創造價值，減少員工20%，高層管理人員減少40%—80%，減少層級後加強了快速反應的能力，貼近了消費者，1995年以來實現了以創造價值帶動贏利性增長。1998年名列《財富》雜誌世界500強企業第55位。杜邦的成功，取決於適時地進行管理文化模式的變革。　　二、杜邦管理文化的變革　　家庭企業出身的杜邦公司在創業之初採用的是中央集權的組織結構，直至19世紀末，掌管大權的「杜邦二世」仍不放心分散和移交權力，其專制獨裁式的管理近乎於「凱撒模式」。但是，到了20世紀初，杜邦公司開始進行管理模式的變革，率先獨立地應用許多獨創性的管理方法和管理技術，不僅把工長一級的技術問題、管理問題進行規範化，而且把高層管理業務加以系統化，創造一整套頗具特色的杜幫管理文化模式，完成了由純家庭企業管理向現代企業管理的轉化。　　（一）管理創新與文化整合　　「杜邦二世」一人管理公司近40年，他不僅是企業的首腦，也是整個杜邦家庭的一家之長，他事無鉅細、獨立決策公司的所有事務，還召開家庭會議，對就學、婚姻等家庭事務提出意見。雖然這種管理模式與現代企業管理格格不入，但公司這一階段的發展還算順利，可是，「杜邦二世」去世後，公司缺管一個強有力的接班人，傳統的經營管理秩序幾近崩潰，公司瀕臨倒閉，三個杜邦堂兄弟用2000萬美元「買下」了杜邦公司，並重新改組，引進了系統管理模式，使杜邦公司重獲新生。　　「杜邦三兄弟」的系統管理模式並不是他們三人的發明創造，而是從獨立以杜邦母公司的高效爆炸物集團的管理先驅們那裡借鑒過來的，這個集團還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經理人才，他們通過聯合兼併以及各種產品的一體化、多樣化，銷售與財務的新結合，大大改進了公司的財務狀況。杜邦的重組兼併經歷了艱辛曲折的過程，1902年，杜邦公司直接和間接控制了70多個公司，為了保護到手的產權，杜邦先後買下了這些公司。此後，杜邦又將這些分散的公司進行有效的文化整合和一體化，通過1903年成立的杜邦經營委員會制定的目標和政策來協調和控制。該委員會是全美最早成立的公司決策機構，開創了由一個決策層來取代個人決策公司的行，委員會成員都是副總經理和董事，有四位是杜邦家庭的成員，從經營委員會成立起，由杜邦家庭單獨控制杜邦公司的局面就宣告結束了。　　新成立的經營委員會首先進行企業的文化整合，完善管理制度、措施和程序，推廣高效爆炸物集團確立的一些政策和管理方法。公司的管理主要通過建立中央參謀職能部門來進行，它們制定政策和選擇控制措施，然後由總經理經營委員會下令實施這個管理過程中形成的大量文件、規章制度都彙集在杜邦公司的「聖經」和「手冊」中。公司還建立了中央銷售局，由它來制定價格表並強制執行，結束了削價、折扣、秘密協議等不規範的企業行為。在工業用炸藥的新產品開發後，公司的專家和工程技術人員按「手冊」規定幫助用戶安裝，實施安全操作和安全記錄，公司為此還專門成立一個交易記錄局，任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報告該局，以便對每個用戶的實際銷售額和可能銷售額進行持續的分析。公司在東部實驗站基礎上成立了研究部，僱用了一些傑出的化學家，開發出性能更好的產品。正是採用了這些管理措施和規範化的管理手段，企業行為汽車漸做到有章可循。　　20世紀初期，在高效爆炸物領域，杜邦公司在廠址選擇、生產效率、標準化、簡明化、安全和降低成本等方面實施了一系列改革措施和文化整合，使得公司的資產得到了快速增長。1915—1918年，杜邦公司獲利超2億多美元，這使得它投資於通用汽車公司和許多化學公司。到第一次世界大戰結束時，以生產銷售火藥起家的杜邦公司已成為美國最大的金融產業集團。　　（二）體制創新與管理理念更新　　公司在致力於規章制度、管理模式改革的同時，還十分重視企業體制及制度文化的改革、管理理念的更新。1903年成立的杜邦執行委員會經過15年的探索和改革，到1918年已形成較為成熟的經營管理機構：由27位董事組成的董事會作為公司的最高經營管理機構，每月的第三個星期一開會。董事會閉會期間，由董事長、副董事長、總經理和六副總經理組成執行委員會，實行其大部分權力，集體負責、分頭執行，承擔日常的經營決策。每週星期三，執行委員會開會，先就日常業務進行審議，並決定處置方法。正式議程的主要內容是聽取和審閱各部門經理的業務報告，如生產情況、業務進展、市場銷售、效益、存在的問題和建議等，並就進一步採取的措施和對策進行討論，然後作出決議。執行委員會的最後決定，通常採取多數贊成的方式通過，複雜的問題經兗分醞釀後協商決定。　　除了執行委員會外，董事會還下設財務委員會，其委員多數由不參與日常業務經營的董事們擔任。財務委員會決定總公司的財務政策，並對財務活動進行指導和監督，它是掌管「杜邦錢櫃」的掌櫃。執行委員會在財務上有權使用400萬美元限額的款項，如超過，則須經公司的財務委員會同意。　　在長期的企業管理實踐中，杜邦形成了自己獨特的管理理念，其突出的特點就是注重造就高層經理人才。1919年，杜幫公司的絕大部分高層管理人員的年齡在35歲到45歲之間，他們不僅使杜邦公司以超常速度發展壯大，還把通用汽車公司從1921年的災難中解救出來。1921年1月，通用汽車公司所有主要的經理人員幾乎都是杜邦公司的人員，通用汽車公司之所以能成為當今世界上最大的汽車公司，就是得益於杜邦的人才戰略。　　1922年杜邦公司對自己的管理理念進行過總結，並對20年來的管理改革進行了自我評價，這份總結和評價書指出，杜邦新的分權化組織明顯地產生了非常好的效果，變家庭夥伴領導為公司委員會的集體領導，這個改革是成功的。隨著企業兼併和公司規模的擴大，公司進行了適時的文化整合，統一了公司規章制度和公司章程，有利於公司在生產規模日益擴大基礎之上的管理。公司的成長、產品種類的增多、業務的拓寬，在領導決策方面越來越需要多學科廣博的知識，個人以至家庭少數幾個人難以勝任。杜邦及時調整了管理模式，最終形成了財政集中、管理分散的杜邦模式，其做法是：讓其下屬機構成為獨立的核算單位，使分散的人員在公司的一個管理小組的領導下，變成一個聯合體，這樣做既發揮了一個個分支機構的積極性和創造性，又不分散實力，在對外競爭中仍可發揮整體的優勢。20世紀初由杜邦公司提出，率先在杜邦公司和通用汽車公司推行的集中與分散相結合的系統管理模式在過去數十年中被世界各國的公司廣泛應用和借鑒，取得了很好的效果，許多公司認識到，企業要想長命，必須革新，而這種革新首先應從管理理念上來一場深刻的變革。　　（三）杜邦的環境倫理和企業倫理　　維拉斯格在其著作中提到了涉及杜邦公司環境倫理的一個案例。說的是人們對於含氯氟烴破壞環境所逐步增加的關切，雖然實驗室研究早在1974年就證實了含氯氟烴可能破壞臭氧層，但杜邦公司直到13年後才改變了政策。在1987年以前，杜邦還增長率加了各種新型生產設備，成了含氯氟烴生產的頭號大戶。1987年，杜邦高級管理層在其技術人員的苦苦勸說下，終於答應實施限產，目的是到2000年全面削減所有含氯氟烴產品。這些聲明可能忽視了最重要的一點，那就是含氯氟烴對於臭氧層到底有無真正的破壞作用還尚難確定。學術研究部門一開始就對含氯氟烴對臭氧層的破壞難以作出結論。1975年，杜邦曾頂著法律規定的壓力，發動了一場含氯氟烴產品的廣告運動。另外，他們也沒有履行1980年4月的協定，這個協定要求與會的所有含氯氟烴生產大國減少含氯氟烴的產量。　　杜邦並不是惟一一家運用自我保護式的群體思維公司。即便在1987年9月以後，即在65國就削減含量氯氟烴產量達成協議後，一些公司仍然為短期利益所誘，而置全球隊未來於不顧。「凱澤　　科技公司和其他幾家生產三稼認為，蒙特利勻協定對於他們將是災難性的」。就在不久前的1987年4月27日，杜邦就宣佈了政策上的巨大調整，他們決定減少含氯氟烴的產量，並在世紀之交時完全停止生產含氯氟烴。　　很多科學家認為，臭氧層的變薄還將持續至少20年。其主要原因是由於冰箱、空調和絕緣泡沫中的釋放出來的氟立昂。這種氣體一旦達到同溫層，就成了非常穩定而又有效的催化劑。一個含氯氟烴分子可以將成千上萬個臭氧分子分解成簡單的氧分子。　　由於臭氧層的蛻變，有害的紫外線便直射地球，當同溫層上的臭氧全被破壞以後，便形成了臭氧洞。截至90年代中期，這種現象主要出現在澳大利亞和新西蘭。對人類帶來的災難主要是皮膚癌和大洪水。而對於其他生物來說，紫外線已經破壞了食物鏈。在南部海洋，浮游生物遭到破壞，不僅減少了世界的氧氣生產，也減少了其他生物，特別是魚類和鯨魚的食品供應。　　90年代前期的預測觸目驚心。假如在2000年，全世界能夠停止生產含氯氟烴，那麼冰箱等物體中存放的這種氣體將不斷擴散，直至2020年。預測認為，到2010年，臭氧層上的含氯氟烴將達到最大濃度，然後才會出現緩慢的自然減少過程。　　1994年，召開了一次題為「臭氧層蛻變的科學鑒定」的科學大會，這次會議所得出的結論要樂觀一點。北半球上空的臭氧層厚度仍將減少2.5%，至1998年將下降到最薄的程度，即比1960年厚度下降13%。這一更加樂觀的觀點還指出，到2040年，臭氧層可能恢復到1960年的水平，即未受任何破壞的狀態。但在這一時期到達來之前，仍有數以千萬計的人將成為皮膚癌患者，特別是在南半球區，更不用說越來越強的紫外線給環境所帶來破壞。　　最後作一點評論。保護臭氧層戰役所取得的明顯勝利可能使人們趨於樂觀。然而，必須指出，生產含氯氟烴和聚乙烯的只是幾家大公司，只是採取公開討論、政治壓力、科技報告和相關條約等手段，這為數不多的公司是可能接受減少產值的政策的。而其他環境問題卻是由眾多當事人集體所為，而改變這批人的習慣則非易事，最典型的例子就是熱帶雨林的破壞，而成千上萬家無地小農場主則罪不可脫。　　在90年代，杜邦公司在環境保護方面成了榜樣。目前，他們已經制定了好幾項環境政策。其中之一便是減少含氯氟烴的產量，而這項決定是在國家法律規定之前作出的。儘管減少產量是強制性的，但近期出台的政策則遠非強制。一般而言，他們現在享有良好的聲譽：「很明顯，在破壞環境條約宣佈之前，杜邦已經走在市場的前頭了。」　　三、點評　　1．杜邦公司是歷經百年的美國大公司。它所創立的經營管理體制曾為美國各大公司所倣傚，它的制度文化的變革過程具有時代的特色，從老杜邦建立公司開始，整個19世紀都是以個人決策進行管理，到亨利時代尤為明顯，亨利的模式被稱為「凱撒型管理」，公司主要決策和許多小的決策全由他一個人經手，在他的管理下，從接任時負債50多萬元而扭虧為盈，成為第一大化學公司，他的成功，是順應了當時的時代需要。但是，時代在發展，人們的思想，行為方式，生活方式和文化觀念都在發生變化。這種變化也反映和滲透到企業經營中來，公司的第三代繼承人尤金因不適合時代的發展而失敗，尤金的失敗說明企業文化應順應公司的發展而變革。　　2.尤金的三個堂兄買下了杜邦公司後，實施了一套集體經營的管理體制，這在當時的美國是第一家。實行以董事會為最高決策機構和以公司執行委員會為最高管理機構的組織管理體制，執行委員會有10個委員，6個部門主管，94個助理，高級經理大多在40歲上下，公司建立了預測機構，預算編製和資源分配等管理體制並進行精細的職能分工。由於建立了集體管理體制，權力高度集中，統一指揮，步調一致，職責分明，使杜邦公司有了很大發展。此後，實施多元化經營，又進行了多次大改革和重組，為了適應這種變化，公司對原有的企業文化和制度文化實施了改革。在體制上，實行董事長，總經理和財務會議主席分權制的「三駕馬車式」管理模式。董事會戰略指導下進行分層決策，引進了外聘董事制——聘請企業外部的專家，如大學，咨詢機構，銀行和其他相關高層次的專業人員作為外腦，幫助公司進行企業文化，營銷策略，組織體制，企業再造，資本運營等方面的決策。　　3.環境倫理是21世紀全球企業共同關注的主題，嚴峻的現實告訴我們，在21世紀，全球所有的企業都將無法避免一個極其尖銳的問題，在這個問題上，人們要求企業承擔更為廣泛的經濟責任和社會責任，這些責任包括：正確對待生態與環境；科學配置各種社會資源；認真安排綠色產品開發；妥善處理企業與社會公眾關係；友好參與國際分工；為國家和社會創造豐富的物質財富和精神財富，讓人類享受幸福，安定的工作，學習和生活。更重要的是，在嚴峻的「全球問題」面前，企業要採取強有力的措施，積極參與解決生態失衡，人口失衡，經濟失衡，社會失衡等迫切問題，幫助全人類走出困境。杜邦公司已經開始承擔這方面的社會責任。（劉廣銘）大部分文章摘自網上，如有侵犯您的權益請來信告知，我們會第一時間進行處理，謝謝!



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