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九、創業的生命週期 |
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2005-05-09 |
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１．創業階段
企業在初創時，企業領導人通常重的是創造出一種適銷的產品，並在市場上站穩腳跟。這一階段的主要特點是：
公司的創建者多是技術人員或企業主，奉行技術導向或市場導向，把全部精力集中製造和銷售新產品上，沒有精力來抓管理或其他工作。
企業往往還沒有正式的、穩定的組織結構，分工較粗，老闆與員工之間的意見交流極為頻繁，而且多採用非正式的方式。
多依賴適當的報酬來補償每日較長的工作。
對企業內部活動的控制，主要依靠創業者的親自監督或親自動手。
隨著企業的成長，企業發展的客觀形勢要求創業者及時、有效地處理各項管理問題。較大規模的生產就必須考慮到製造的效率問題；眾多的職工再也不能完全依賴彼此個人間的非正式的溝通，為了財務控制必須建立正規的會計程序，要有專職人員來從事。
擅長技術或銷售的創業主可能對日常管理活動不感興趣，或者缺乏相關知識和技巧；但此時，事事都要創業主直接監督或親自動手已不可能，老套路會使現有的局面無法維持，企業開始出現失控現象。這時，企業遇到的就是領導危機。您的事業急需一位強有力的、善於管理的領導人，以便引進必要或者是較先進的管理方法和管理藝術，否則將限制企業的成長。要麼您去學習當管理者，要麼聘請優秀的管理者或領導人。
２．集合階段
企業解決了領導危機，就進入下一個新的成長階段，即集合階段。這一階段的主要特點是：
建立起一種按職能劃分的組織結構，人員都有明確的職務和分工。
主要的一些管理制度初步建立起來。建立起比較正規的會計制度，採購、銷售、倉庫管理制度。
職工的激勵制度和工作標準也初步建立起來，以部分地代替領導人的現場監督。
職工之間的溝通協調，開始採用一些正式的、書面的溝通方式。
公司經理及其高級助手集中著各項指揮、決策權力，而下層管理人員只能是職能專家，執行命令，沒有自主權力。
這樣的組織結構，開始是適應內外條件的，所以有一段較長的穩定發展時期。當企業成長到一定程度時，又會出現新的自主危機，即下級管理人員缺乏自主權力的危機。當企業規模進一步擴大，產品向多樣化發展，組織結構進一步複雜化，高度集權的結構使中層管理人員處處受到集權的、複雜的管理層次的種種限制。他們比上層領導更瞭解相關市場和生產現場的實際情況，希望能主動採取行動。而上層領導則已習慣於集中發號施令，出於種種原由不願放權，這就產生自主危機。解決自主危機的途徑就是實行分權，以及分權後強化管理的正規化，以尋求適當的控制和協調。
３．正規化階段
自主危機得到解決後，企業進入一個新的階段，即正規化階段。這階段的主要特點是：
實行分權制的組織結構，日常的生產經營權下放到較低的管理層。
高層管理主要從事經營戰略和重大的財務、人事決策，以及處理公司的例外性事務。
組織結構強調專業化、制度化、規範化，規章制度進一步健全，並得到嚴格的執行。
對下級職工的考核和激勵，不再憑領導人個人感情和印象，而是依靠正規、客觀的考核制度和獎懲制度。
書面的、正式的信息溝通方式大大增加。
企業在正規化的方向下，會得到一段較長的穩定發展時期。但當企業進一步成長起來，又會出現新的危機，即文牘主義危機。其主要表現是，企業中各種規章、條例、計劃、報表等書面文件越來越多，其副作用日益暴露。基層抱怨上層專職人員不瞭解實際，創新受到束縛，橫向協調困難，管理效率下降。解決這一危機的途徑是實行一種協作和配合的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理。
４．精細階段
解決了文牘主義危機後，企業又進入新的階段，即精細階段。其主要特點是：
通過小組的群體活動來迅速地解決各種問題。這些小組是由各職能部門為完成某項任務而集合在一起的。經常採用矩陣結構的組織形式。
削減公司總部的職工，把他們重新分配到各個項目小組中去，他們在小組中起咨詢作用而不是現場指揮。
經常舉行主要經理人員會議，討論一些重大問題。
物質獎勵是依據小組的工作成績，而不是個人成績。在整個組織中鼓勵創新精神，反對僵化守舊。
從目前經驗來看，企業發展到這一階段，可以說是達到了成熟的階段。但它今後也不會永久不變，仍然需要更新，以適應變化了的內外環境。
面對這個更新的需要，企業可能有三種發展前途：
一種是企業進一步進行改革和創新。例如，高層管理人員的經常培訓和更替，機構和規章的精簡等。這種企業又會得到進一步的發展和成長。
第二種可能是作為一個成熟了的企業而穩定地存在，保持已有的規模和市場份額。
第三種可能則是遇到新的危機而得不到解決，從而衰退下去。
在企業生命週期的每一個階段上，由於情況不同，走過每一階段的時間，各企業也不盡相同。有些新興產業中的新企業，發展很快，短短幾年就從幾十人的小企業發展到數千人的大型企業，每個階段上停留的時間短，因而有可能各階段上遇到的危機沒來得及妥善解決而拖延到下階段去，幾個矛盾並在一起，造成複雜的局面。
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