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坐而論不如起而行 |
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2005-05-13 |
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領導者和跟隨者的最大分別
就是其決策的能力。
深入探討
只有在決策被制定以後，公司才可以繼續經營，而推動公司運作正是經理人的職責所在。有些時候你會很想要暫緩做出決定，直到收集到更多的資料為止：這種作法有時是可以的，但是大多數時候，這樣是行不通的。更多的資料並不能幫你做出決策，做決策的是你。
找資料，做研究及適當的考慮都是很重要的，沒有收集資料就低頭猛經營事業是不明智的。但針對一個議題，很少會有收集到完備資料的時候。所以，你只要評估手上現有的資料，盡你的所能做出最好的決策，並且處理後續問題就夠了。
做決策就要同時讓別人對你以及你的能力產生信任。另外，瞭解到你也許無法總是做出「正確」決策也是很重要的；總之，你的目標是做出「好的」決策。假若你從未做錯決策，你就更沒有足夠的磨練機會。
以一位對周圍環境還很陌生的人來說，在做決策時會覺得緊張是自然而然的事。在那種狀況下你最好記住，你多半還是有很多機會做調整，讓事情步上正軌。
一位做過錯誤決策的領導者，若能繼續做出很多「好的」決策，總比「議而不決」來得好——這樣的人總有一天會成功的。
行動花絮
孫軍今日的地位是努力得來的，他千辛萬苦終於 開了一家公司。現在他管理的人比以前還要多5倍，預算也比以前增加了6倍左右，他的職位十分受人注目。
營運之初，孫軍為他的工作小組設立了一套行動計劃，有關計劃的一切準備都很周全，資料的收集也非常完備，同時這個計劃也經過資深管理人員的評估和批准。所有的事物都很上軌道，孫軍的事業也蒸蒸日上。當孫軍的小組超越了工作進度的要求後，哪個計劃便很快地不敷使用了，有很多地方都需要再重新規劃以維持工作的動力。雖然孫軍有一些他覺得蠻有用的資料，但他想要的更多，於是他開始掉進了「零缺點決策」的陷阱。
由於每件事都快速地進行，孫軍陷入了一個兩難的局面：他沒有時間可以仔細考慮每一項決策，但他如果做錯了決定，可能就會讓自己垮掉。恐懼症產生了。最後當孫軍意識到：再延遲下去和做了錯誤決策一樣危險的時候，他決意要根據手上現有的資料做出決策。
接下來的六個月內，孫軍的一些決策還是出了問題，但他能夠做出後續決策以更正錯誤。大體而言，大多的決策都順利完成，這不但使他躍過恐懼的障礙，還繼續地往下一步成功之路邁進。
一日三省
⊙你推遲過哪些你早該議定的決策？
⊙你做決策的時候是先收集更多資料，還是以現有較少的資料做出較快的決策？
⊙假如你在做決策時犯了錯誤，你想會發生什麼事？又會怎樣發生？
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