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企業如何進行角色定位？ |
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2005-04-28 電子商務直通車 |
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一個生長在孤兒院中的小男孩，常常悲觀地問院長：「像我這樣的沒人要的孩子，活著究竟有什麼意思呢？」院長笑而不答。
有一天，院長交給男孩一塊石頭說：「明天早上，你拿著這塊石頭到市場上去賣，但不是真賣，記住，無論別人出多少錢，絕對不能賣。」
第二天，男孩拿著石頭蹲在市場的角落，意外地發現有不少人好奇地對他的石頭感興趣，而且價錢愈出愈高。回到院內，男孩興奮地向院長報告，院長笑了笑，要他明天拿到黃金市場上去賣。在黃金市場上，有人出比昨天高十倍的價錢來買這塊石頭。
最後，院長讓男孩把石頭拿到寶石市場上去展示，結果，石頭的身價有漲了十倍，更由於男孩怎麼都不賣，竟被傳揚為「稀世珍寶」。
其實，每個企業就是這塊石頭，男孩就是企業的運營者，企業沒有變，運營者沒變，外界環境沒有變，惟獨變化的是企業所扮演的角色，或在「集市」上扮演普通「日用品」的角色，或在「黃金市場」扮演「黃金」的角色，或在「珠寶市場」扮演「寶石」的角色，所體現的企業價值卻有著極大的不同，簡直是天壤之別。
社會具有諸多類型的企業，他們遵循著各自的規則運行著，在長期「進化」過程中，這些企業間逐漸形成一條條價值鏈，有的扮演著「剝削者」，有的扮演著「被剝削者」，有的扮演著「剝削者的幫兇」，有的卻扮演著「既是剝削者又是被剝削者」的角色。根據這些企業生存的方式與特點，再以生物界生物鏈條的層次位置，把他們分為肉食型企業、草食型企業、雜食型企業和共棲型企業四個層級。層級越高，企業及其產品的附加值就越高，控制整個行業的能力也越強，反之亦然。
因此，在這裡企業根據自身核心優勢大小與服務對象，可扮演四類角色：肉食型企業、草食型企業、雜食型企業和共棲型企業。
一、肉食型企業
綜觀各種類型的企業，發現有一類企業非常有趣：他們有能力開發新的產品線，獲取更多的利潤，但就是不做，卻僅僅維持單一或幾種簡單的產品來維持生存，同時卻利用自己對個別資源的佔有，控制著大量的企業，比如美國通用電氣僅生產飛機的核心部件——發動機，卻不生產飛機；英特爾公司僅生產計算機芯片，卻不生產計算機整機、鼠標、鍵盤、主版或硬盤；日立、松下、時代華納六大技術開發商不生產VCD，卻以每台零售價在90美元左右的國產DVD收取20美元的專利費；美國高通公司僅出售專利技術和標準，卻不生產和銷售手機。
為什麼？難道他們沒有這個財力嗎？沒有該領域的人力資源嗎？沒有做大的慾望嗎？沒有良好的外部環境嗎？都不是，只因為他們是肉食型企業，他們不願意花同樣的精力去賺取少量的利益，或者說，他們運營的機會成本很高，不會輕易離開本行的。
肉食型企業是不直接面對消費者，把下游企業當作自己的服務對象，並向其他企業出售自己品牌、技術、核心服務與核心產品的企業。好比動物界中的以草食動物為食的食肉動物，如狼、老虎、蛇等動物。
這類企業數量很少，不及企業總數量的1%，但對整個行業的價值鏈的穩定和有序發展起著至關重要的作用。上述提到的通用電氣公司、英特爾公司、高通公司等企業都屬於典型的肉食型企業。
1. 肉食型企業特點：
１ 具有核心競爭力
肉食企業生存的唯一條件是自己必須具有核心競爭力，這也是與共棲企業與草食企業的典型區別，也是控制這兩類企業的重要籌碼，也是肉食企業存在的理由。
２ 只賣水，不淘金
肉食企業不生產消費品，僅生產核心產品或出售核心技術、品牌等，其它非核心產品即不生產也不外包，這也是其運營模式與虛擬運營的主要區別。它的客戶不是消費者，而是草食企業，所以它的產品都不圍繞消費者的需求進行設計，而是根據草食企業的需求特性提供核心產品。
另外，肉食企業不會因資本擴張而涉足消費品行業，不會參與草食企業間的競爭，因為涉足消費品行業，則變成了草食企業，會直接影響它的運營效率，對企業整體發展不利。僅向草食企業「賣水」，並不變成草食企業而「淘金」。
３ 只做點，不做線
肉食企業的核心競爭力並不具備其他行業的優勢，一般不適合做前向與後向一體化，僅僅適合做同業的擴張。即便利用品牌優勢進行擴張時，也不便於供其它行業產品使用，如希望集團曾經上馬香腸的項目，使用豬飼料的「希望」品牌，結果在產品推廣時受到極大的阻力，消費者說「香腸有股豬飼料味」。
４ 控制下游企業
通過核心產品、股權對下游的草食型企業進行控制，形成眾多的以肉食企業為核心的環形企業群，同時部分草食型企業以業務或資本為紐帶控制著數量更多的共棲型企業。
2. 肉食企業的產品與資本擴張形式：
肉食企業核心競爭力主要有技術（包括核心產品）、品牌、管理和規則等幾種形式，它向外輸出核心資源進行產品和資本擴張主要有四種途徑：
一是依靠出售核心產品獲取超額利潤；如通用電氣公司、英特爾公司等都是靠出售自己核心產品獲取產品利潤的。
二是輸出品牌、技術、規則，一次性收取使用費，或按草食企業的產品營業額提取使用費；如美國高通公司對使用其技術的企業收取6%的技術使用費。
三是以輸出品牌、技術或管理的形式連鎖運營，向加盟方收取上述無形資產使用費、管理費等；幾乎所有的連鎖企業都採取這種方式。同時也說明沒有自己的核心優勢，是不能做連鎖的，即便做也做不大。
四是以技術、品牌為股本，進入其它草食企業，以分紅或出售股權獲取溢價，這是利用無形資產進行資本擴張的主要形式。
二、草食型企業
第二類是草食型企業：直接面對消費者，並向其出售服務和消費品的企業。好比動物界中的以草為食的動物，如牛、羊、兔子等動物。
這類企業非常多，占企業總數60%以上都是這類草食型企業，且各種管理類書籍研究的大都是這類企業。他們的客戶是消費者，消費者的各種需求和特性是他們的研究內容。所生產的產品僅是形式產品和附加產品，自己並沒有能力生產核心產品。
草食企業依靠「賣產品和服務掙消費者的錢」，而肉食企業是依靠「賣技術、品牌、管理和規則掙草食企業的錢」，因有自己的核心競爭力，故運營效率高於草食企業。
草食企業特點恰恰與肉食型企業的特點相反，沒有核心競爭力，對核心產品具有完全的依賴，依靠生產消費品獲取利潤。為了降低運營成本，大多喜歡同業擴張和前向與後向一體化擴張；為獲得穩定可靠的業務關係，常常與肉食企業合資成立一家新的雜食型企業，自己控股，肉食企業僅僅是參股。
三、雜食型企業
雜食企業介於肉食和草食企業之間，它具有核心競爭力，且自己的用戶是消費者。好比動物界中以草食動物和草為食的動物，如熊、野豬、雞等動物。
這類企業數量不多，占企業總數5%左右，他們的服務對象是消費者，這一點與草食企業一致。它的運營效率僅次於肉食企業，高於草食企業。
雜食企業的運營模式兼有肉食和草食企業的特點，即向外直接輸出核心產品，同時又把一部分核心產品供自己使用，或者自己僅生產核心產品，非核心部分（形式產品和附加產品）外包給共棲企業；另一種情況是有些行業不便於生產核心產品，只能把自己的核心競爭力在無形方面繼續細化，自己使用的同時再向外向外輸出，如核心技術或強勢品牌等。如愛立信把它的手機生產外包出去，自己僅僅運營技術研發和市場運作。像耐克、IBM、惠普、康柏、戴姆勒-克萊斯勒等跨國也把自己部分或全部的生產外包出去，進而提高企業的整體運營效率。
世界500強企業中，雜食企業數量最多，它可以通過向外輸出自己的優勢和資本進行同業擴張，其擴張的障礙較少，很容易做大，所以這類企業一般都很大。運營效率雖不及肉食企業，但在企業規模方面卻超過了肉食企業。如沃爾瑪、通用汽車的規模和營業額很高，但它的運營效率卻不如微軟和英特爾，它們的無形資產與有形資產的比值也遠遠小於微軟和英特爾公司。
四、共棲型企業
第四類是共棲型企業，沒有自己核心競爭力，通過向肉食、草食和雜食型企業提供服務、產品或技術等賺取行業平均利潤的企業，是業務外包的承接者。好比動物界中為草食和肉食動物服務，相互共棲的動物，如以大象廢皮為食，並為大象驅除皮膚病的鳥、食人樹下面的蜘蛛、給魚兒清潔服務的清潔蝦、得到毒刺傘的保護及從對方移動和進食上獲得了更多的食物來源寄居蟹和海葵等動物。
這類企業數量很大，約占企業總數的30～40%，大量的OEM企業、大型企業的產品配套廠家、來料加工型企業，以及提供單項職能服務型的企業，如沒有核心優勢的廣告公司、翻譯公司、獵頭公司、咨詢公司、運輸公司等，他們承擔著肉食、雜食和草食型企業幾乎全部的外包業務。
共棲企業最大的特點是自己沒有核心優勢，為草食、雜食和肉食企業服務，而不直接面對消費者。在行業的價值鏈中扮演著生產、連接、輸送、包裝等角色。共棲企業的這些業務，肉食企業、雜食企業和草食企業自己都能做，但根據「每個組織僅做自己最擅長的業務」原則進行分工，會使整個社會的運行效率提高，每個企業都有好處。相對草食企業而言，肉食企業扮演著雪中送炭的角色，而共棲企業則承擔著錦上添花的職能。
由於我國企業絕大多數都不具備與國外跨國企業相抗衡的實力，因此，依據國情，利用我們廉價的勞動力、原材料，以及龐大的市場，大力發展共棲型企業也是一條可行之路，廣東、江蘇、浙江等沿海省份的大量企業走的就是這條路。同時也應看到，這條路短時間還有較大的發展空間，但這不是長久之計，長時間受到草食、雜食和肉食企業的剝削，會削弱我們的競爭力，也會使我們喪失發展的機遇。積極利用業務外包的時機，賺取「第一桶金」，苦練內功，採取各種形式培養自己的核心競爭力，完成由共棲企業向肉食企業的過渡。
五、四種類型企業的關係
我們按著企業優勢與服務對像對現有企業進行分類，兩組要素排列組合，共有四種結果：
一是自己具有核心競爭力，服務對象是非消費者的企事業單位的企業是肉食型企業；二是自己具有核心競爭力，服務對像主要面對消費者的企業是雜食型企業；三是自己沒有核心競爭力，服務對像主要是各企事業單位的企業是共棲型企業；四是自己沒有核心競爭力，服務對像面對消費者的企業是草食型企業
在這四種類型企業中，肉食型企業的運作效率最高，它是生物鏈中的最高者，雖然數量很少，但在這個鏈條上所起的作用和意義卻十分巨大，通過自己的核心優勢控制著上下游眾多的企業，可以說，企業的綜合實力不在於自己所擁有資本量的大小，而在於通過輸出核心資源，依靠資本的紐帶所控制的上下游企業資本量的大小。
從運營模式上進行區分，肉食企業是核心運營模式，雜食企業是虛擬經營模式，草食企業是傳統運營模式，共棲企業是虛擬經營的承接者，更傾向於生產運營模式。
四種類型的企業間可以相互轉化，如果肉食與雜食企業不具備各自的核心競爭力時，就分別演變成共棲和草食企業。或者由於國家政策，或由於企業外界某些局勢大的變動，或由於某些行業的自身特點，導致草食企業的數量減少，這時，有可能肉食企業改變戰略，也經營消費類產品，於是就變成了雜食企業了，比如假設美國通用電氣公司即生產飛機發動機，又生產飛機，那麼它就成為美國波音飛機公司的同行，由合作夥伴變成了競爭對手。同時，草食和共棲企業也可積極培養自己的核心競爭力而分別演變成雜食和肉食企業。
根據運行效率高低分類，則肉食企業高於雜食企業，雜食企業高於草食企業；草食企業與共棲企業接近，不同的行業，不同的企業運行效率略有不同。
因此，要成為行業中的老虎，只能依靠吃「草食動物」甚至吃其他「雜食動物」、「共棲生物」壯大自己，決不能依靠吃「草」來壯大自己。
本人非常願意與企業高層進行深層次的思想溝通和碰撞。
本文部分摘自朱國春著的《規則：觀念運營重於業務運營》一書，並做了適當的調整和改動。
大部分文章摘自網上，如有侵犯您的權益請來信告知，我們會第一時間進行處理，謝謝! |
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