十幾個人，一個網站，應接不暇的電話，數輛送貨的自行車，周秋涵的壹伍陸(e-電子，物流)商務服務公司應該是一個正在創業的企業的標本。
這個公司當然不像看上去這麼簡單。
周秋涵創立的「中國汽車產品在線網」在業界(尤其是北京)名聲響亮，兩年時間，銷售額已超過1000萬元，2004年預計達到2500萬元。互聯網業的發展在周秋涵這一代人身上結出了果實。
這個1976年出生的湖南小伙子，名片上印著「市場部經理」。「公司有很多大的業務需要我去談。如果人家知道一個老總親自跑業務，會輕視我們的公司。」周秋涵笑著說。他看上去也確實不像一個「老總」。
更多時候，周是坐在電腦旁，在各個搜索引擎裡尋找讓他眼睛發亮的信息。
電子商務可以「白手起家」
在一間比較簡陋的辦公室裡，周秋涵開始回顧他時間不長的創業經歷。他的故事簡單，會讓人感覺創業是一件很容易的事。
「說白了，當時我們有的只是思想，一個想法。」周秋涵說。2001年底，從北京信息工程學院大專班畢業兩年的周與他的同學商量「做點兒什麼」。兩個人分析論證之後，投資10000多元(周出資6000元)成立了中國第一個由大學生組成的服務團隊，給一些大公司做配送、快遞服務。辦公地點是租賃的地下室，電腦都是學校時候用的。周說因為員工都是大學生，素質比較高，所以口碑不錯，客戶都願意幫助他們，甚至配送費也比一般公司給得高。員工最多時達到了300多人。品牌雖然不錯，但是利潤太少，不足以支撐公司的發展。2002年3月，10000多元花得差不多的時候，兩個人都意識到必須有所轉變，否則一定會「死」。但在往什麼方向轉業的問題上兩個人意見不統一，最後，周的同學決定離開。
周注意到當時產品的網上銷售趨勢越來越明顯，互聯網前期的大量投入開始產生回報，而且物流體系已經很發達，發貨非常方便。周秋涵理解的電子商務的模式是：找到一種受歡迎的產品，在網上把它賣出去。經過一個多月的市場調查，周確定了自己將來要賣的東西：汽車用品。「當時網上沒有一家賣這個東西，競爭者少。汽車在中國本身是朝陽產業，利潤高，而且網上銷售也適合全國各地區發展不平衡的現狀。」2002年5月，周秋涵開始銷售汽車用品。
最初，因為銷售量太小，員工工資都不能保證，因此，周還延續了一段時間過去的業務。堅持到2002年底，公司略有虧損。2003年上半年，按周秋涵的說法，「還不見什麼動靜。」「我並不著急，」周說，「這條路是對的。我從來沒有懷疑過這種模式的可行性。」2003年底，周秋涵開始感到自己做的事「有意思」起來—公司的業務量迅速增大，「錢好賺了」，「增長速度比你想的還要快。」周分析說，這是因為一年多的市場培育已經顯出成效來。同時，汽車以越來越快的速度進入中國普通百姓的家庭。「堅持」，幾乎每個創業者都提到這個詞，那意味著咬緊牙關，付出比別人更多的努力和耐心。
周秋涵很幸運—在一年多時間裡，他只是少拿或者不拿工資，除此之外，公司能夠很正常地運轉。隨著銷售額的增加，周的公司從地下室搬進了居民樓。
從一開始，周秋涵就積極地與各大網站聯繫，在它們的網上商城裡設了站點，比如新浪、搜狐、當當等；同時，因為他選擇經營的各種汽車用品都很時髦，各類汽車雜誌、時尚媒體都主動與他結成合作關係，這為汽車用品在線的品牌推廣起到了非常重要的作用。
因為最初必須先付款再提貨，選擇產品就很關鍵：你要確保它能夠盡快賣出去。周秋涵對自己的眼光很得意：他銷售逆變器(一種可將直流電變為交流電的變電設備)、車載冰箱都是由於預測到了它們的市場前景—如今，逆變器的銷量在北京市可以排到前5名，北京最大的汽車代理商售賣的車載冰箱都由周供貨。
周的公司送貨，無論對方購買的貨物價值多大，都要收10元配送費。雖然看起來數額很小，這筆費用已經足夠配送人員的工資。在北京，如果周看中了哪個廠家的產品，「打個電話過去，他們就會來跟我談，這對於一般的公司不太可能。」周秋涵說。
不僅僅是一個網站
周秋涵的汽車用品在線出現之前，中國的互聯網上還沒有類似的網站。很快就出現了兩家，但是「它們都停留在『店』的概念上，只不過是把『店』由街上搬到了網上」，周秋涵說。
在創業之初，周秋涵就很清楚自己要做什麼：網站在前期只是一個零售平台，以後這個平台是「要做很多事情」的。首先，周秋涵把零售和批髮結合起來，加大了現金流量。適當時候，他會把看準的產品貼上自己的品牌，比如車載冰箱。「我們是在金字塔的頂端——製作加工由別人去做，我們賣給汽車代理商，然後他們再去覆蓋市場。」周秋涵說，很多汽車代理商都坐在店裡等著人家上門去推銷，所以對於資金很少的他，信息至關重要。「很多生產廠家都奇怪：自己做了好些年的產品，銷量一直沒什麼起色，為什麼他(指周)竟然打開了市場？」
接著，周秋涵把自己經銷的產品送入了超市。由於汽車用品受歡迎，所以大超市的很多規則都是向周傾斜的，比如入場費很低。
周的構想是要做一個「體系」：網上做零售、招商，網下做批發、建門店、發展加盟連鎖、大型綜合超市。他將在大城市建立「運營中心」，由它們負責當地的門店、連鎖店、超市的建設，收集當地的資訊。同時，他還要建設「汽車用品批發網」，與傳統的批發企業聯合起來—「可以把很多汽車用品專營店納入到我們的體系中來，共同發展。」
目前，周還沒有被自己的擴張夢想沖昏頭腦：「兩年內至少要在全國建起幾家運營中心來，比如北京和廣州，但是不能超過五家。我們缺少大公司的管理經驗，要控制好步驟，先完善內部的管理流程。」
據周說，很多生產企業都願意與他合作建門店、超市，因此，他「不缺資金」。2004年初，一家上市公司的子公司打算與周秋涵合作：出資500萬元，購買一半的股份。周沒有答應。「我們公司的價值(無形資產和有形資產)會成百倍地上升，現在這個階段出賣股份比較虧。」周不考慮貸款，因為「光有錢沒有用」，他更多的是需要合作方的渠道和對大公司的管理經驗。
周秋涵做事很慎重。比如用人，他不願意用水平很高、資歷很深的人：「他們很容易就跳走了。小公司經不起這樣的風險，穩定很重要。我寧願用水平低一點兒的，一步步培養他們成長。」
周認為在互聯網上，作為一個汽車用品銷售體系的構建者，他的公司「絕無僅有」。他對公司的未來很樂觀：「基本不會出現什麼問題。我的每一種渠道都可以單獨賺錢，有足夠的競爭力。」他多次提到易趣、慧聰等IDG(美國國際數據公司)投資的公司：「要不斷借鑒別人的經驗。」周不排除將來有一天賣掉自己的公司的可能。隨著IDG、老虎基金、軟銀等風險投資在中國IT業的再次活躍，這種可能性也許會逐漸增大。
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