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　　關於商業模式的五個誤區

　　誤區一 商業模式只適用於ｄｏｔｃｏｍ公司，「真正的」公司依靠戰略。

　　誤區二 大多數高級管理者對他們公司的商業模式瞭如指掌。

　　誤區三 選擇「正確」的商業模式，可以保證公司在若干年內有好的業績。

　　誤區四 卓有成效的公司借助深刻的文化轉變，來改變商業模式。

　　誤區五 敏捷的公司用組織架構來推動商業模式的改變。

　　「商業模式」這個概念，在互聯網火熱，風險投資商拚命追捧ｄｏｔｃｏｍ公司的時候，被著力渲染，備受重視。如今時過境遷，喧囂趨於平靜。但互聯網熱潮的一大貢獻，就是教會人們要注意商業模式。當今的商業環境，快速變化仍然是主要的特徵。企業的領導者必須知道怎樣作為，才不至於被變化所拋棄。哪怕是傳統企業，如果不注意商業模式，也難免遇到與ｄｏｔｃｏｍ同樣的困境。本文指出五個有關商業模式方面的誤區，如不糾正，會阻礙公司的發展。

　　誤區一 商業模式只適用於ｄｏｔｃｏｍ公司，「真正的」公司依靠戰略。這種想法是錯誤的。商業模式和戰略是兩個不同的、互相補充的工具，想要長期創造價值的公司兩者都需要。商業模式是公司在目前經營環境下賴以贏利的邏輯；而戰略則包含公司在行業中的長遠目標和定位，並提供一個在變化的商業環境中持續贏利的框架。

　　商業模式包括公司向所有與其有利害關係的各方提出的價值建議，為了兌現建議中的承諾和利用所獲得的回報所進行的經營活動。這些可以說是每一個組織的最基本元素。商業模式在互聯網熱潮中吸引了絕大的注意力，是因為風險投資商所發揮的作用。風險投資商之所以關注商業模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣有利可圖又盡快退出的考慮之上。他們需要清楚地知道所投資的公司未來業績如何，投資對像賴以贏利的邏輯無疑是非常基本的因素。不能因為互聯網熱潮的消退，以及有些風險投資者由於使用不可靠的評估方法導致投資失誤，而拋棄對商業模式的思考。公司不管是否要與風險投資打交道，清楚瞭解自己如何賺錢仍然不失為一個好習慣。

　　當然，對公司自身商業模式的透徹瞭解並不能取代公司的戰略。戰略凸顯公司獨特的和不能被模仿的能力，公司利用這些能力取得持續的成功。如果說商業模式指導日常運作，戰略則告訴公司如何改變模式以利用市場變化和新的機會。

　　誤區二 大多數高級管理者對他們公司的商業模式瞭如指掌。埃森哲的研究人員通過對40家公司所做的訪談發現，非ｄｏｔｃｏｍ公司中，77％的高級管理人員難以清晰地表述他們公司的商業模式，但ｄｏｔｃｏｍ公司中，只有33％的高層主管說不清楚他們的商業模式。然而，84％的傳統公司贏利，但所有的ｄｏｔｃｏｍ公司都虧損。這就是說，贏利公司的高層管理人員無法告訴我們他們如何賺錢，而虧損公司的管理者卻可以做到這一點。這是怎麼回事呢？

　　實際上，當這些公司管理者談論商業模式的時候，他們是在指兩件完全不同的事情。ｄｏｔｃｏｍ公司的管理者指的是商業模式的想法——如果他們關於市場、客戶和競爭者的假設是對的話，公司如何賺錢的理論，而傳統公司的領導談論的則是經營模式。這是對一個複雜的企業的所有組成部分如何日復一日地協同工作而產生價值的完滿和詳盡的瞭解，在很多情況下，這些經營模式是隱含的，而不是明確的，這使其難於被表述。

　　誤區三 選擇「正確」的商業模式，可以保證公司在若干年內有好的業績。有些商業模式確實有獨特的優點，所以確立好的商業模式對業績有積極的影響，但沒有一個萬能的模式能保證優異的財務回報。

　　一般說來，成功的商業模式有三個特點：一、提供獨特的價值。有時候這個價值是一種全新的想法。例如加拿大的Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒｓ公司，富有創新性地把商用噴氣式飛機的所有權分拆，使不同的所有者擁有部分的所有權。在更多的情況下，獨特的價值是把產品和服務的各種特點相結合，以便向客戶提供更多的價值——用較低的價格得到同樣的利益，或用同樣的價格得到更多的利益。例如美國的Ｈｏｍｅ Ｄｅｐｏｔ公司，把低價位和大型商場商品齊全的優點，與高價位專賣店才有的對顧客的專業化的咨詢服務結合起來。

　　二、難以模仿。通過發展關鍵的與眾不同的特點，如對客戶關注，傑出的實施能力等，這些模式豎起進入的障礙，保護自己的利潤流。例如麥當勞運用自己獨有的計算方法，在某地區地價上漲之前，就已經確定了開餐館的理想位置。

　　三、腳踏實地。商業模式必須建立在對人的行為方式正確的預設上，成本結構必須符合收入流。這看起來毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司還是老公司，錯估自己的產品和服務對客戶的吸引力，實現收入以前就累積了大量的支出，並且低估始終如一向客戶提供價值的難度。

　　但是，哪怕是最優秀的模式也會隨著時間的推移而失去光澤。公司必須隨著客戶需求、市場狀況和競爭威脅的變化而改變自己的商業模式。

　　誤區四 卓有成效的公司借助深刻的文化轉變，來改變商業模式。實情並非如此。大多數接受調查的公司領導都盡量避免脫胎換骨的轉變。統計數據不盡相同，但研究表明激進的變革60％到75％的沒有達到預期的目的。而且，大規模的變革是一個緩慢的過程，要兩到三年的時間變化才能固定下來。在競爭激烈的動盪環境中，這種速度顯然是不行的。所以，很多公司捨棄了大步跳躍而取漸進做法。我們採訪的89％的公司都是以漸進的方式實現增長和變化。它們調整向客戶的價值建議，改善成本，慢慢擠進臨近的市場。正如一位汽車行業的高級管理者所說的那樣：「我們擴展每個品牌的車型，增加新的品牌，進入新的區域市場，增加新的服務內容以延伸價值鏈，如提供ＧＰＳ定位服務」。即便有些看起來是劇烈的改變，也是從一小步開始的。當Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒｓ公司的核心業務休閒娛樂車輛製造向別的地區轉移以後，公司利用它在運輸車輛生產方面的知識，競標為蒙特利爾地鐵生產車輛。

　　誤區五 敏捷的公司用組織架構來推動商業模式的改變。公司如何實現循序漸進的變化？誠然，接受調查的83％的公司都把組織架構作為推動商業模式變化的主要工具。它們用不同的方法重新搭建組織的構件，以改變人們的思維定式和打破他們習慣置身於其中的空間。這些改變需要數月，而不是數年的時間。這看起來似乎已經十分理想，但是，有少數領先的公司比這做得更好，他們令人驚異的改變商業模式的速度，遠非以組織變革為依托的方式所能比擬。當管理者用組織架構來設計和實現商業模式的變化的時候，他們的出發點是每一種組織形式只對應一種工作方式，所以改變商業模式就要求改變組織形式。但是我們的研究表明，有一小部分公司發現，它們的組織不只受限於一種單一的模式，每一種組織形式都可以適應不同的商業模式。為了改變商業模式，只需改變觀念，而不用改變組織架構。改變觀念可以在數分鐘、數小時、數日內完成，而不需要數月的時間。