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多元化，是餡餅還是陷阱？
2004-11-06 阿里巴巴
談到多元化，必言GE。
多元化戰略可謂是GE的一種「傳統」，而韋爾奇則把這種傳統發揮到淋漓盡致——從電力系統到航空引擎，從塑料到照明，從金融服務到電子商務，韋爾奇時代的GE幾乎成了無所不包的巨無霸。
GE的13個業務集團：8個工業產品集團、4個金融產品集團和1個新聞媒體，每個業務集團都是全球市場的佼佼者，每年都能創造120億美元以上的收益。這的確讓人艷羨。難怪海爾、春蘭、聯想、TCL、長虹、方正、奧克斯等國內眾多企業都爭先恐後地以GE為師，大舉實施其多元化戰略。
但時至今日，我們還沒有看到哪一個企業敢站出來宣稱，自己滿師畢業了，做得像GE一樣成功；反而有不少的企業陷入了多元化的泥淖，弄得焦頭爛額，不能自拔。
這種多元化戰略的「滑鐵盧」現象，並不僅限於中國。縱觀全球，我們也能發現，多元化經營本身就不是一種普遍成功的經營模式。財富500強的前十名公司中有兩家石油公司、兩家汽車公司、兩家電信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技術公司，只有GE一家是多元化發展的大型企業集團。絕大多數超級跨國企業都有鮮明的、一句話就能說清的主營業務。
有一個三段論的邏輯關係，是值得重新考慮研究的：
GE是多元化的，GE是成功的，所以多元化就是成功的。
這是一個在人們潛意識裡一直默認的邏輯，也是動輒過億的多元化戰略投資的根源。然而重新審視這一邏輯就會發現，它並不站得住腳。
GE多元化的葫蘆裡在賣什麼藥？
「多元化的優勢在於分散經營風險，避免企業在經營環境突變時遭遇滅頂之災」、「多元化經濟會分散企業的精力，加大企業有限資源分配的難度」……大多數關於多元化戰略的討論，就是落在這些層面上。
事實上這種討論的價值是相當有限的。因為用一個簡單的統計數據，就足以清晰地說明多元化經營和專業化經營之間孰優孰劣。麥肯錫就曾經提供過這樣的數據。通過對412家企業樣本進行分析，麥肯錫將其分為專業化經營（67%的營業收入來自於一個事業單位）、適度多元化經營（至少67%的營業收入來自於兩個事業單位）、多元化經營（少於67%的營業收入來自於兩個事業單位）。結果是：專業化經營方式，TRS（股東回報率）22%；適度多元化經營方式，TRS18%；多元化經營方式，TRS16%。結論再直接不過了：從回報率來說，專業化經營的方式遠優於多元化的經營方式。
GE無疑是這個規律以外的特例，為什麼它會成為特例呢？
我們先來看一些GE的數據與案例。這些數據與案例，你可能曾經分別看到過，然而你可能沒有將它們放在一起去分析，更沒有發現它們與GE多元化戰略之間隱含的邏輯關係。
……
在上任頭兩年裡，韋爾奇就購進了118個新業務，合資企業或收購企業，同時出售了原有的71項業務（如果按5天工作制算，等於每2天一次！）。在韋爾奇20年的GE職業生涯裡，他操刀的業務收購、兼併、出售項目多達近千項。
標準普爾的羅伯特·佛裡德曼(Robert Friedman)在對GE從1995到2001年的數據進行分析後發現，如果把所謂的「非核心」(non-core)的業務利潤（這包括養老金收入、期權成本和資產處置等）剝離出去，那麼GE每年的增長只有9.2%。
1986年，在韋爾奇的堅持下，GE收購了華爾街最老的投資金融公司之一——皮勃第的基德公司。但這家公司給韋爾奇帶來的卻是無窮無盡的煩惱：首先是剛接手，基德公司就因為嚴重違規操作而被罰款2700萬元，並被迫開除該公司的幾乎所有高層；接下來，從1987年到1990年，連續四年的大額虧損；1991年開始，情況有所好轉，開始重新盈利；然而好景不長，1994年基德公司的「明星員工」傑特利用公司電腦系統的紕漏行騙，虧空了3.5億美元。1994年，韋爾奇在終於將這個「夢魘」拋在了腦後——GE把基德公司賣掉了。由於後來資本運營的極大成功，基德公司這個項目的年平均稅後回報高達10%，甚至超過了其他一些本身經營得不錯的項目。
……
你從中解讀出什麼了？
對了，超乎於產業經營之外的資本經營的力量！
韋爾奇的多元化經營之道，不但在於「賣買什麼產品」，更在於「賣買什麼企業」！韋爾奇經營之道的核心，在於資本運作。如果把資本運作對GE業績所產生的貢獻去掉，那GE就只是一個平常無奇的企業。而GE對基德公司項目的運作歷程，就更加為韋爾奇的經營之道提供了一個例證——企業本身經營不善並不是什麼大不了的問題，關鍵要懂得如何通過資本運作的手法，把企業賣個好價錢！
GE多元化經營成功的實質，就是利用龐大的資本規模和優質的企業信用，利用美國發達的金融工具和金融衍生工具，通過高超的資本運作手段，謀求遠超產業經營利潤的資本經營利潤的過程。更直接一點的說法，就是——GE並不是在靠生產和銷售什麼產品來賺錢，它是通過倒買與倒賣企業來獲得超額的利潤。
在認清GE多元化的實質之後，接下來的問題就更為嚴峻了：
我們具備一個像美國那樣的資本環境嗎？
我們能像GE那樣，每年100多次地「賣買企業」嗎？
我們能像GE那樣靈活地應用各種金融工具和金融衍生工具來提高我們自己資本運營的收益嗎？
……
答案不言自明，但結論是令人沮喪的。
如果我們不能像GE那樣進行大規模的資本運作，那麼充其量我們能模仿到的，就只是一個沒有資本運作下的GE——一個年增長率只能跟GDP增長相差無幾的平庸的公司。那還是一個值得我們模仿的企業偶像嗎？
更令人心寒的是，在多元化的戰略下，要達到這種「平庸」，也絕非易事！
是什麼在維繫著GE多元化的經營？
除資本運作收益之後的GE每年的增長只有9.2%，這雖然已經不再是一個驚人的增長。然而為了達到這個增長率，GE所付出的努力和所建立的體系，還是一般企業難以望其項背的。
高效的業務運營管理系統
如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業務流程用1~12月的時間來編排，每個月應該做些什麼，到哪個月應該達到什麼效果，取得多少成績，這就是業務管理系統。
GE在2000年的年報中，其業務管理系統被稱為公司業務運行軟件(Operating Software of the Company)，可見，GE更願意將它的業務管理系統當作一個平台，一個可以將GE的CEO、高級經理與管理人員的卓越商業思想轉化為行動的平台，所有的業務活動無非是在這樣一個操作平台上，一年又一年週而復始地開展對卓越業績的追求。
到2001年，GE的全球化戰略已經在這個運營系統中執行了15圈，取得的成果是其利潤從全球化運營不到10%上升到40%以上，六西格碼戰略是第五圈，創造的利潤近20億美元，服務戰略是第六圈，GE70%的收入均來自於服務，而電子商務是第三圈，GE通過電子商務的交易額是70億美元，而運營成本節約了50%。
通過這樣一個運營管理系統，GE能夠將公司的戰略思想在其30多種業務和30萬員工中變成行動，GE自豪地在自己的年報中說：因為GE擁有這樣一個制度化的高效業務管理系統，GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出、一個月內就能完全進入操作狀態、而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。
超越具體業務的公司戰略
GE擁有一個超越於具體業務的公司戰略，從而使公司戰略更加強調未來願景與總體控制，避免業務單元成為沒有戰略的利潤中心。GE著名的四大戰略：全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體業務有關的。
精明的業務篩選策略
GE願景與具備篩選功能的業務模型非常有競爭性，所以公司業務「多而不亂」。
——數一數二戰略
——三圈業務戰略
——GE業務矩陣
強大的企業文化
GE的企業文化中強烈要求價值觀上的認同，要求絕對遵守GE的企業道德原則和公司規則。因為強勢凝聚力和控制力的企業文化可以使公司形成共同理念，減少管理成本。
「高超的資本運作×完整的經營體系」，打造了GE多元化的成功。然而這種成功，又有多少可以模仿和複製的餘地呢？當企業「畫虎類犬」的時候，這種失敗又將給企業帶來多少傷害呢？我們為什麼要放普遍的成功規律不跟隨，硬是要向GE這個形單影隻的特例學習呢？
所有這些問題，是否應該在以GE為師之前，在多元化之前，好好考慮清楚呢？
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