中外企業的20歲 海爾1984年創立，以家電為主的信息產品企業集團，2003年營業額為806億元人民幣
聯想1984年創立，在信息產業內多元化發展的企業集團，2003財年營業額為231.8億港元 正泰1984年創立，經營低高壓電器、輸變電設備等的企業集團，2003年營業額為101億元人民幣 萬科1984年創立，以地產為核心業務，2003財年營業額為63.8億元人民幣 戴爾1984年創立，全球領先的IT產品及裉□╡蹋?004財年營業額為414億美元 思科1984年創立，全球領先的互聯網設備供應商，2004財年淨銷售額220億美元 榜樣與路徑 找到學習的榜樣並不難，難的是學習的路徑。 賀志剛/文 20歲的萬科集團最近又找到了一個 新榜樣：美國PULTEHOMES，一家在美國27個州44個城市有住宅地產業務、連續52年盈利、客戶忠誠率達40%以上、淨資產回報率18%的公司！ 「我們的淨資產回報率只有12%左右！」萬科集團總經理郁亮說。過去的20年，索尼和香港新世界地產都曾經是萬科的榜樣，萬科向它們學習的分別是營銷、客戶服務和資金運作。 尋覓一個值得學習的榜樣企業，一個相對具體的模仿對象，給新的企業戰略找到理由和根據，為未來藍圖找到參考版本……這是相當多中國企業的想法。短短20年的發展歷程，中國本土無論是管理思想還是標桿企業都還沒有成型，放眼一望，海外比中國企業的每一塊木桶板都長出一大截的公司有的是，直接找一個榜樣學習和模仿的確是一條捷徑，是一種後發者才擁有的學習跫Ｖ洩母錕□哦□嗄甑木□梅□箍梢怨榻崳□桓鮒魈猓鶴犯稀Ｉ碓諂渲械鬧洩笠低□攘孔拋約漢凸餛笠檔木藪蟛罹啵□醞紀瓿勺犯系拿蝸搿?/p> 看到人家的長處並不困難，能不能把人家的絕招學到手就是另一回事了。國內不少家電公司曾經從產品包裝設計到人力資源規劃等各方面模仿和複製索尼和松下，有一段時間還設置過「課長」、「部長」等明顯有日本企業味道的職位。最近幾年韓國企業興起，中國企業又找到了新的模仿對象，從迅速國際化到做奧運贊助商，無不透出學習三星、LG的影子，形似而神不似的故事上演了一遍又一遍。 中國企業這種隨意性很強的榜樣選擇策略，很大程度上來自於面對市場競爭時的僥倖心理：寄希望於從榜樣企業那裡學來一招兩式，可以迅速把自己帶出困境。這種心理還體現在花重金購買洋管理咨詢公司的方案、對空降兵職業經理人超出正常的期望上。一旦抄近路的策略沒有效果，企業就會將責任推到榜樣及榜樣的鏡像——洋咨詢和空降兵的身上。 「GE毒害了一代中國企業」、「都是韋爾奇惹的禍」之類的奇怪說法，就是這種超常期望破滅後的語言發洩。GE和它的前任CEO傑克.韋爾奇充當了眾多中國企業家做大做強的夢想寄托和理論依據。多少企業家將GE當作激勵企業不斷發展壯大的動力，多少企業家將傑克.韋爾奇的自傳當作管理聖經，而他們對「6西格馬」和「跨邊界管理」的瞭解也許僅停留在名稱上。在很多企業那裡，GE的多元化戰略被隱去了本源和本質，人們不關心這家由愛迪生創辦的企業為什麼能夠涉足能源、運輸、醫療設備等多個領域的歷史原因，只關心傑克.韋爾奇的「數一數二」戰略和超強資本運作手法。 不過，中國企業的這種既希望通過學習獲得真正的提升，又自覺不自覺急功近利的狀態，並不能完全歸咎於他們的機會主義心態。學習本身就是學習者在機械模仿與自身修煉之間的一種折中，學習的最高境界是集大成之後依托自身條件自創門派。年輕的中國企業自身的積累和沉澱不足，難免被世界級優秀企業吸引得眼花繚亂。在中國追趕型經濟的大環境和巨大的競爭壓力之下，它們就是希望「拿來就能用」、「一用就見效」，脫離特定歷史和特定情境的過分現實主義甚至機會主義式的選擇和學習也就不奇怪了。有些企業見佛求佛、見廟拜廟，趕上供應鏈管理成了熱點，就著急上火地學戴爾；碰上管理專家說「執行」難，就不管自己的戰略是不是制定過於草率，一味強調提升「執行力」。 如果我們再聯繫到中國近代100多年來的歷史，就會發現這種對待外來文化的觀念和方法，有著更深層次的文化學原因。100多年來中國一直在學習西方和保持自我獨立發展這兩者之間做著抉擇和平衡。「洋為中用」、「中體西用」表達了西方文化、制度能夠與中國傳統文化完美結合的願望，但這種思路卻在很大程度上忽略了文化發展的歷史完整性。傾向於放棄根本走不通的中間道路從而「全盤西化」的論調，也因為完全拋棄了自身的文化傳統而很難被接受。一百多年來，走哪種道路的爭論從來就沒有停止，也一直沒有答案。中國企業在學習榜樣的過程中遭遇的種種尷尬和困惑，正是「中體西用」到底能不能走得通的企業管理版本。 榜樣企業好，以及好在哪裡，中國企業通過觀察、研究能夠弄明白，但採用什麼辦法、走哪條道路才能走到那個目標？路徑，這是追趕中的中國企業最難以解答的問題。不管是生吞活剝，還是合則用不合則去，中國企業對待榜樣的各種做法，都可以看作是對路徑這個百年猜想的追問和求解。 最近幾年，「削足適履」式的學習態度似乎在一些企業中佔了上風。這些企業多半是在國際規範市場上和跨國公司作戰兵團遭遇後，痛感游擊隊打法越來越捉襟見肘，認為中國的企業要想在一個日益全球化的市場環境裡參與競爭，就必須在體制和管理方法上向世界級企業看齊。華為歷時5年以IBM為師的過程遇到了企業內部固有文化和流程的激烈反抗，痛苦又艱難。任正非削華為的「足」適IBM的「履」、「理解的要執行，不理解的也要執行」的強硬推進，保證了華為在短時間裡學到或者部分學到了老牌跨國公司積累下來的寶貴經驗，從基礎管理流程上改變了華為。以鐵腕的人治高壓手段達成制度的轉變，是中國企業變革史上奇特的一幕。而老闆的鐵腕、耗費的巨資和5年的笨工夫，卻不是隨便什麼企業都能做到的。不過話說回來，華為的「足」就真的為適應IBM的「履」而全部削掉了嗎？走「全盤西化」的路徑真能徹底改變企業的底蘊嗎？回答這個複雜的問題，5年的時間也許還不夠。 研究文化學的人大概都知道林毓生先生提出的「創造性轉換」概念。林想以此來概括中國傳統文化尤其是儒家文化在新的文化環境裡得以蛻變涅磐的過程。但是「創造性轉換」仍然沒有告訴我們，所謂的創造性是什麼樣，如何完成轉換，轉換的最終結果又是什麼。具體到中國企業在學習和模仿中的管理提升，這種「創造性轉換」的過程肯定會是一個非常艱難的過程，絕大多數的中國企業面臨的又是一個非常複雜的生存環境，既要解決公司治理結構這樣的根本問題，又要考慮在激烈的競爭中如何生存發展的問題，而很多階段很難甚至根本就不可能超越，有些過程是總也繞不過去的，有些功夫是必須要流血流汗才能修煉成功的。 中國企業學習與模仿的20年過去了，未來的20年，中國企業能否在綜合中西文化之長的過程中創造新文化？中國這塊市場足夠大、生態足夠複雜、文化足夠深厚的土壤上，能否在經歷涅磐之後誕生具有世界影響力的企業管理理念和商業文化？一位企業家的回答是：能。其標誌就是，誕生幾家中國的世界級公司。- 2004年9月22日，萬科集團20歲生 日慶典。高朋滿座中，萬科董事長王石回憶起1997年的一天，他在深圳香格里拉飯店大堂偶遇一位朋友。「你怎麼還敢在公開場合出現？！」朋友驚訝極了。這話問得王石一頭霧水，朋友又說：「主管城建的市領導給抓起來了，原來熱熱鬧鬧的深圳地產現在多消停呀！難道你沒什麼事？」7年之後，王石回味起當時的情景，仍然記得當時自己心底裡湧出的那股子自豪和坦然勁兒。 20年了，和王石一樣回味多年經營心得和坎坷的企業還有很多，海爾、聯想、正泰、健力寶等公司都在2004年迎來了他們的第20個年頭，他們在紀念，也在思考。 這20年也是中國市場經濟環境建立的頭20年，是中國真正市場化運作的企業成為商界主角的20年，多少企業沉沉浮浮，幾番浪花淘盡英雄。 20年棋至中盤，對過去的思索與總結尚未結束，中國企業的一隻腳已踏上了新的征程。誰將退出歷史舞台？誰會穩立潮頭浪尖？誰會在未來成為世界級的公司？這一切，都需要在下一個20年找到答案。 別了，20年。 主流企業的更替年代 2004年8月28日，復星集團董事長郭廣昌一早起床，動手修改演講稿。這是他為當天參加中國企業家論壇深圳高峰會準備的稿子。作為上午會議的第一位演講者，郭廣昌要利用早晨緊張的時間，將原先大會給他的題目換成一個新的標題：「民企可持續發展的根本——規範的價值」。 和「產業購併與整合」這個郭廣昌以往在公開場合經常演講的大氣磅礡的題目相比，新的題目四平八穩。但聯繫到郭廣昌目前的處境，題目的更換實際上頗有深意。會議的前一天下午，參會的30多位企業家一起打高爾夫，順便交流交流。這些參會的企業家所代表的民營企業群體，多年來在成為社會焦點的同時，一直或多或少地背著「原罪」的重負、承受著社會的「仇富」心態。但最令他們感到肅殺的是今年上半年的宏觀調控，他們遭遇了前所未有的氣候變化：緊縮信貸、擴張受阻，有的甚至無法存活下去。德隆的倒掉，建龍的擱淺，讓他們感到寒氣四起。這樣的心態，使得參會者們共同將這次會議的氣氛營造得頗有點悲壯意味。而繼鐵本、建龍之後成為監管機構重點調查對象的復星集團掌控者郭廣昌，應該是其中感受最深的一個。儘管郭廣昌自認為復星集團沒有因為過度依賴信貸進行產業擴張所引發的嚴重問題，在這一輪風暴中肯定能夠扛過去，但他還是希望借會議的機會探討「規範」這個話題，爭取到更多輿論的支持。 民營企業家圈子中的另一個活躍分子、以「思想家」聞名的萬通集團董事長馮侖，更為清晰地表達了他所代表的群體的聲音：民營企業如何從邊緣走向主流？他認為，民營企業從被排擠、打壓、躲避逃生甚至反叛，到轉為在陽光下經營，如今還要更加融入市場經濟的主流，支持政府並且以建設性的姿態推動經濟和社會發展。所謂的社會主流，就是敢於擔當、能負責、具備主流意識，以對社會負責任的精神來經營企業、回報社會。馮侖還對民營企業的精神缺陷進行了自我批判：在國有企業的迅速改革和進步面前，民營企業逐漸喪失資源優勢、體制優勢、管理優勢和人才優勢，甚至道德優勢，在運營機制中「有動力無約束」，追求暴利、權錢交易等等。 這些中國民營企業群體中最為活躍的人物，這些被圈子中認為已經是「企業領袖」的角色，在取得了公眾矚目的地位之後，卻悲哀地發現在環境的變革之中，自己仍然屬於社會經濟中的非主流，危機仍然會隨時致命，企業和個人仍然那麼無力，已有的根基仍然那麼脆弱。馮侖的所謂「融入主流」，表達的正是這個群體希望得到政府和社會更明確的承認、擁有與國有企業同等話語權和社會影響力的強烈願望。 不過，上述的民營企業，並沒有涵蓋一個重要的群體。這個群體同屬於民營企業，但事實上很少有人這麼稱呼他們，輿論更願意把他們叫做新興企業或者新生代，為的是把他們和那些原生代——傳統的民營企業區別開來，因為兩者之間的確有太多的不同。這個群體目前還算不上是所謂的主流，和熱鬧非凡、指點江山的企業意見領袖的圈子相比，他們總因為份量不那麼夠而顯得有點邊緣，但他們並不像馮侖們那樣急迫地渴望獲得更多的承認從而進入主流。他們出身乾淨、產權清楚、運作透明，在企業經營理念和管理方式上表現出強烈的現代意識，他們中的大多數在企業創立後不久就獲得了國際資本的投資，其中的一些佼佼者在國際資本的助力下成為了海外上市公司，從創業到海外上市往往只有五六年甚至更短的時間。這些企業的整個生命週期都得到了國際商業規則和國際資本的認可，在某種程度上已經不依賴於國內經濟圈的承認，如果非要說主流的話，全球商業圈才是他們認可的主流。而馮侖們所追求的主流，對他們來說並沒有多大的誘惑力。 上個世紀90年代中期，中關村有不知名者評點說：「再過10年，我們看到的最牛的企業和企業家，絕非現如今大家眼中之輩。」近10年時光彈指一過，這位智者的預言至少部分地變為了現實。2003年年底，32歲的網易創始人丁磊以75億元人民幣的紙上財富，取代榮智健成為中國內地財富排行榜新任首富。2004年8月，盛大網絡登陸納斯達克，31歲的創始人陳天橋所持股票價值約90億元人民幣，再次刷新了內地首富的記錄。(最新胡潤版富豪榜的首富為國美創始人黃光裕)「我們成天吵吵著要成為企業領袖，結果一看30多歲小孩，結合國際資本，一下子就拿下首富、二富了！」一位企業家感歎。 中國商業的主流該如何界定？是按照控制的財富絕對數，還是按照控制的產業在社會經濟中的量級和戰略地位？在中國20多年市場經濟放開准入、廢除管制、產權改革的歷程中，國有企業的一元主流已經被壟斷性產業中的國有企業、競爭性產業中的民營企業等多元主流所替代。而就在民營企業的陣營當中，也清晰地出現了新興和傳統的分野。中國的商界，開始迎來一個主流多元化的年代。 「中國的李嘉誠」和「中國的比爾.蓋茨」 兩年前，經濟學家周其仁在一次聊天中說，千萬不要以為民營企業就一定有先進性。周其仁這話並非否定民營企業，而是就中國商業環境中的特殊現象有感而發。在中國能做成生意，潛規則的力量一直大於產品、服務本身的力量。強調在中國做生意的「套路」，強調在中國做生意的「國情」與「特色」——權力和資本的結合，20多年來一直是很多商人甚至企業家的信條。儘管這和越來越國際化、市場化的大勢很不協調，但身在其中的人卻知道，這就是現實。相當一部分民營企業的成長，伴隨的就是不遺餘力攀附和利用各種關係、資源、背景的歷史。2002年，本刊編輯曾撰文《紅頂韋爾奇》，描述的就是中國的企業家們一方面在全球化的壓力之下眼睛向外，試圖適應和遵循國際規則，規範化運營自己的公司，另一方面又必須在中國的現實商業環境使出《紅頂商人》、《官場現形記》、《厚黑學》、《潛規則》中的招數輾轉騰挪。 我們可以追溯一下中國民營企業的起家史。自上個世紀八十年代開始，游離於體制之外或者被體制甩出來的不得志人群下海，以及體制內的國企、政府幹部帶著資源和社會關係從商來尋求個人價值的兌現，構成了民營企業創辦者的主要陣容。近幾年來產權改革又形成了一批新的民企。後兩者對民營企業的力量改變起了決定性的作用。民營企業抓住了中國社會變革、經濟轉軌過程中逐漸釋放出來的商業機會，從做貿易、服務，到拿批文、倒批文，到國內經濟迅速發展帶來的「中國大開發區、大工地」的機會(土地開發、道路、城市建設、施工材料以及城市開發帶來的家電、通信、汽車業繁榮)，再轉戰到鋼鐵、電力、金融等更為關鍵的產業。他們必須借助於權力、資源和背景來獲取體制內的縫隙機會和政策逐漸放開帶來的機會。這個群體的代表性企業被認為有可能成為未來「中國的GE」，不過，把「中國的GE」換成「中國的李嘉誠」，恐怕更貼切一些。 這些企業和企業家能否將過去20年的成功模式複製到下一個20年？「中國李嘉誠」的目標能否實現？要回答這個問題，必須看到過去20年和未來20年中國商業環境的巨大差異。未來20年是真正全球化的時代，這一點已無人質疑。在中國的舞台上，上述的民營企業家已經是非常優秀的分子，他們善於在現實的環境中巧妙地解決問題，但對過去的成功太有感情、拋不開以往的經驗、過分強調「國情」和「特色」的情結，只能成為他們下一個20年的負累。作為「中國GE」式企業的標桿，德隆其實已經開始戰略轉型，試圖擁抱和適應新的遊戲規則，為自己編織一個新的未來。一位曾經就職於德隆旗下的「海歸」人士認為，德隆的很多實業操作已經非常規範和國際化，德隆並不是死於多元化擴張，而是死在戰略轉型的路途中。起家於金融，滅頂於金融，德隆在轉型的過程中無法擺脫過去，最終被過去拖垮拖死。與過去告別是艱難的，有人預測說，中國傳統的民營企業不是沒有未來，但十個之中也就能出來一個，因為這是誰能脫胎換骨、提升到一個新的平台上的問題。 如果非要以「中國的某某」來定義，新興的企業家們既成不了也不想成為「中國的李嘉誠」，他們想做的是「中國的比爾.蓋茨」。所謂新興企業並不單指網易、盛大、新浪、搜狐這樣的新經濟公司，也包括比亞迪這樣憑借創新而不是關係和資源獲得市場認可的公司。 這批新興的公司能夠迅速被發現、被包裝從而很快長大，就是因為全球化帶來的資本流動與新興公司的創業者順利完成了對接。借助國際資本的力量，創業團隊得以突破了在中國做企業的最大瓶頸：錢。中國企業界的很多問題，根子上是緣於金融資源的稀缺。過去20年中仍然壟斷經營的中國金融市場有著不完善、不透明的特質，而在一個金融市場不發達的環境中，創業團隊僅憑產品、服務的創新，根本就拿不到和權力、關係結合緊密的資本。在關係型社會中，企業家是需要和省長、部長吃飯才能搞定很多事情的，而怯生生的創業團隊很難擔此「重任」。 在全球化的大勢之下，資本全球流動的大潮與具有創新價值的創業團隊相遇。和國際理性資本的對接，讓這些新興的公司有可能在不發達的中國金融市場之外做體外循環，寫下財富奇跡。盛大網絡成名之後，一家國外風險投資商的中國區負責人批評其負責華東一帶業務的下屬：你身在上海，為什麼沒有發現盛大？這說明，在健康的商業生態中，稀缺的不是資本，而是創新，國際資本對於創新企業是處於一種追逐和追捧的狀態。 中國的金融市場也會逐漸發生變化，如果未來20年金融資本稀缺、關係社會這兩個要素都改變了，公平的市場會理性地挑選出大量的王傳福、丁磊、陳天橋和大量有前途的新興公司，市場會毫不猶豫地為稀缺的創新開出高價。那個時候，民營企業的原生代們還能把什麼當作自己的競爭力？ 與國際對接是一種能力 傳統的民營公司也開始尋求與國際資本對接的可能性。 2004年4月，萬通集團宣佈和天津泰達達成股權合作，泰達獲得萬通27.8%的股份，成為萬通第一大股東，萬通的股權結構10年來首次發生了大的變化。這次合作被稱為是「民企嫁接國企的實驗」。事實上，同樣數目的錢出自不同的來源，份量和價值絕對不同。萬通與泰達牽手之前，也一直在尋求與海外資金合作。泰達進入萬通後，馮侖依然表示，希望通過海外私募進一步進行股權改造。海外基金已經成為中國地產業遭遇信貸緊縮後尋求的一個新的資金入口，但這樣的錢卻不是誰都能接下來的。海外基金對合作公司的治理結構和管理運營要求非常高，在「機會導向、項目賭博、黑箱操作」毫不稀奇的地產業，與海外基金對接只能是極少數優秀企業的專利。對於3萬多家房地產企業中的絕大多數來說，海外基金只是行業的一種融資方式，與它們無關。馮侖因此感慨說，現在真是要求我們像模特一樣經營企業：透明(穿得少)、業務基礎好(身段好)、戰略對頭(走貓步)！ 把未來20年的中國企業放在全球化的語境中考量，「與國際對接」就必然是一個關鍵詞。市場的開放，資源配置和調度的全球化，以及大量跨國公司進入所導致的中國經濟生態改變，中國的企業必須完成與國際的對接——與國際資本的對接，與全球產業鏈條的對接，與國際遊戲規則的對接，才能在未來的20年立足。能否完成這種對接，能否被國際資本和夥伴選擇，取決於企業對國際規則的認同和適應能力。新興的企業，尤其是新經濟的企業，由於先天就受到了國際資本的關注，因此成為與國際資本對接最徹底的群體。 除了與國際資本對接，那些走國際化之路、與國際市場對接的企業，那些進入全球供應鏈、與全球產業鏈條對接的企業，那些參與全球產業整合、通過併購和合資方式與國際合作夥伴對接的企業，都是在培育自身與國際對接的能力。「與國際對接」絕對不只是一個時髦的標籤，由這種對接引發的對整個企業的全方位改變、由內而外的鍛造，以及由此而獲得的全球視野和全球資源平台，是企業坐在家裡根本無法想像的。在TCL、華為這樣的公司身上，變化已經明顯地體現出來。英國電信考察華為是否可以成為自己的供應商時，就明確告訴華為的高層：按照英國電信的做事方法，從現在開始一直到你成為我的合作夥伴、進入我的供應商名單，需要5年的時間。但是，我從現在就要考察你，你現在就必須按照我對供應商要求的規則那麼做。這種聽上去過分挑剔的要求，實際上對於企業的規範化運營是一種強大的外力推動。摩托羅拉之所以決定與華為合作，就是在經過嚴格到角落的考察把脈之後，認為華為從研發管理到產品製造都跟自己相差無多。同樣，TCL如果能夠挺住兩次國際大併購之後的跨商業環境、跨文化管理挑戰，改變的將不僅僅是它在全球產業界的地位，而是它的成功基因。 仍然有人質疑：難道只有貼上「與國際對接」這個標籤才能走向下一個20年嗎？「與國際對接」真的會對國內的產業和企業帶來那麼大的改變嗎？讓我們再來看看相對更傳統一些的影視業。中國的影視業像其他的很多產業一樣，規模小，鏈條不完整，正處於市場化初期的無序狀態中。少數有商業意識的從業人員在國內資本的支持下進行相對產業化的運作，但大量經營單元都是小作坊，質量、進度、信譽無法保證。而國外的模式是製作公司根據劇本確定導演、演員陣容規劃，然後由發行公司根據題材、陣容確定買斷價格、簽訂發行合同並先行支付一部分資金。製作公司憑這一紙合同去銀行貸款，獲得製作資金。真正能控制製作這個中間環節的是保險公司，開設這項業務的大保險公司會為產品製作過程、現場設備及演員等投保，並由專人進行預算審查、確定及預算控制，保證製作公司不隨意花錢，保證銀行貸款不出問題，最終產出可預期的產品。這個鏈條支撐了影視製作的大規模資金投入和大手筆產業化運作，如果中國的影視業能夠裝入這樣一個鏈條，必然會導致目前「幾百萬元人民幣就整出一部電視劇，頂多賣到中央電視台保本、再到音像店賣幾個錢」的產業大洗牌。因為國內的保險公司無法承接這樣的項目，一些投資人已經在考慮把製作環節放在國內(「中國製造」)、投資和發行與國外對接(「兩頭在外」)的運作模式，他們相信這樣的運作模式將改寫中國影視業的整個版圖。 未來20年中國會發生怎樣的變化？沒有人能夠準確地預期。但如果把眼界放得更寬廣一些，「與國際對接」離每個產業、每家企業並不那麼遙遠。也許，「與國際對接」的能力與魄力，將成為下一個20年的通行證。- 一切都是管理 企業的成功從偶然變得可以預期，甚至可以掌控，這就是管理的價值。 甲乙/文 在眾多中國企業20歲的時候，用友 集團總裁何經華提出了一個問題：「20年的中國企業有沒有考慮過，做到如今這種規模，哪些機會是市場給你的，哪些又是憑自己的能耐得到的？」 改革開放的中國市場由於政府管制的放開，催生了一波又一波的商業機會，也成就了很多踩准了點兒的企業。一個充滿了機會的市場並不一定是機會主義市場，但是這樣的環境卻最容易產生機會主義導向。從20世紀80年代「什麼賺錢幹什麼」的個體戶，到如今打著整合資源的招牌，四處跑馬圈地的多元化企業集團，中國企業界的一個主流意識形態是：企業不需要什麼管理，關鍵的問題是能夠把握機會。 長江商學院曾鳴教授將過去20年的中國企業分為兩類：經營機會的企業和經營產品的企業。中國最早的企業擅長經營機會，在倒手一台286電腦賺幾萬元、只要有關係就能拿到地皮猛撈錢的時代，企業的競爭優勢和管理無關。還有大量的企業靠一個或一類產品起家，只要產品好賣、有市場就能活得不錯，管理似乎無足輕重。隨著市場環境的改變和競爭的加劇，市場留下的空白越來越少，核心的產品也基本到了生命週期的盡頭，企業想靠一個創意或一個機會獲得競爭力的可能性越來越小。 當市場自發地配置資源達到一定程度後，每個行業的競爭都將達到一種相對均衡，一個企業在市場上的份額所得就是其他企業的份額所失。這時候，企業的經營已經進入了強調管理的階段。很多企業家都意識到，在中國市場日益規範、成熟並融入全球競爭的今天，「原來的『懵著打』行不通了！」聯想、海爾、華為等企業恰恰是在別人還沉迷於機會主義的時候，開始了它們的管理革命。 「找到了一個行業，建立了一個組織，打造了一個團隊。」正泰集團董事長南存輝把20年的發展歷程濃縮成了三句話，聽上去空泛，卻耐琢磨。20年當中，南存輝經歷了多少驚險時刻，拍板於進退兩難間，力挽狂瀾於既倒，謹慎維護小心經營，風風雨雨歸結下來，就是這三句話。新浪，一家新經濟公司，身處「只要有創新、混亂也無妨」的互聯網行業，卻提出了「做百年老店」的口號。新浪CEO汪延在內部會議上說，再過100年，哪怕已經沒有互聯網了，新浪改賣臭豆腐了，仍然要做一家優秀的公司。 透過正泰的總結和新浪的追求，我們看到了兩個字：管理。但究竟什麼是管理，中國的很多企業似乎還沒有一個清醒的認識。中國企業發展20多年來，有許多老闆去上EMBA，有不少企業聘請了職業操盤手，企業也不斷嘗試著上ERP、學6西格瑪，但管理在中國企業中一直處於有些尷尬的地位。 不管是作為一個學科，還是作為一門學問，企業管理在西方的發展已經有了上百年的歷史，而且在學術、咨詢和企業運作之間已經形成了良性互動，成為推動企業發展的一個重要力量。在管理科學的演進過程中，20世紀40年代，人際關係訓練被看作是組織成功的關鍵；50年代，目標管理是絕對的新方法；60年代，分權管理受人追捧；70年代，企業戰略又開始獨領風騷；80年代，企業文化成為大家熱衷的話題；90年代之後，電子商務的興起又給企業界帶來了新的變革。你可以說這是「城頭變幻大王旗」、「各領風騷沒幾年」，但是這的確也是管理學界根據企業實踐不斷調整方向，不斷優化自身，不斷尋找最優解決方案的一個過程。 對於中國企業來說，市場化意義上的企業組織也不過20多年的時間。在如此短的時間裡，肯定不可能將100多年的西方管理理論和實踐完全消化吸收，而且市場也不會給你時間來慢條斯理地改善自己的管理基礎。張瑞敏在海爾最早公佈的企業管理規章裡，曾經有「不准在車間內隨地大小便」這樣一條，那時他要面對的問題，可能比20世紀初管理學家泰勒所面對的問題要基礎得多；柳傳志因為電梯故障遲到而在公司會議上被「罰站5分鐘」的故事，也說明中國企業的管理改變要從多麼細微的地方開始。 從「保證質量」到「戰略管理」，中國企業在20年的時間裡，倉促地實踐著西方企業100多年積累下來的理論和經驗，慌裡慌張地進行著跨度很大的管理變革，跟頭把式地追趕著那些知名的跨國企業巨頭，希望自己能夠在很短的時間裡做大做強。毫無疑問，不管從怎樣的層面上低估中國企業的管理基礎，似乎都不為過，因為大多數企業仍然將管理視為單純的「企業保健」因素，僅僅將其看成是一種優化工具，沒有將戰略管理能力、技術研發能力、協同運作能力等囊括其中，而這些能力越來越成為決定企業能否在競爭中勝出的根本因素。 事實上，我們可以這樣來界定管理的定義：一個組織如果可以持續改進、可以重複成功，就是一個可信賴的組織。做到可持續、可重複、可信賴，就是好的管理。好的管理能使企業的成功不再是偶然，而是可以預期，甚至在某種意義上可以掌控。 可以預期是商業上最值錢的一種東西。在一個規範的市場中，整個商業鏈條都是圍繞著預期這個詞進行的：投資者投入資金的理由是有好的預期；資本市場追捧企業的理由是有好的預期；合作夥伴的關係同樣維繫於預期的基礎上。如果說處於不確定環境中的企業運營混亂是一種必然狀態，管理就是把無序的混亂變成有序的、可預期的混亂。 我們視野之內的成功企業，更多的是靠管理而不是靠無法預期和控制的偶然靈光一現來運轉。所謂的管理並非有些人想像的那樣只能保證穩定運營，不能推動創新，而是靠組織和機制使得創新可以被管理，使得創新成為一種系統保證下的必然結果。一個企業能夠把握住一次機會，並不一定能把握住下一次機會，更不一定能在失去一輪兩輪機會後還能保持運營穩定並尋找時機再扳回一局。能做到這一點的，必然是管理優秀的公司。在未來的20年中，中國企業將越來越深刻地認識到這一點。- 未來20年中國商界五大預測 一、擁有5到10家世界級公司； 二、誕生具有全球影響力的管理理論； 三、企業控制權更多更快地由創業企業家向職業經理人過渡； 四、人才國際化程度越來越高，更多的人被派往海外任職； 五、從全球製造基地向全球主導市場轉變，中國企業在此過程中逐漸走向中心位置 學者眼中的中國企業20年 北大光華管理學院教授張維迎總結中國企業20多年發展道路，提出中國企業未來面對的10大挑戰： 1轉變思維方式，真正學會在市場中生存； 2學會制定公司戰略； 3學會滿足日益挑剔的客戶； 4學會管理差異化的員工隊伍； 5學會處理所有權與控制權的關係； 6學會對付強大的跨國競爭對手； 7學會管理大企業，建立企業的系統能力； 8學會合作與產業整合； 9學會在規範的制度下經營企業； 10承擔社會責任。 長江商學院教授曾鳴在《略勝一籌》一書中，研究了中國企業20年的發展歷程： 過去20年的中國企業可以分為兩類，一類企業經營機會，一類企業經營產品。在全球化競爭環境下，市場規則逐漸規範、透明，跨國公司對中國市場的投入力度逐漸加大，這兩類企業面臨巨大競爭壓力。解決之道：大賭才能大贏，在關鍵業務領域不遺餘力增加資源投入，贏得未來競爭優勢；大捨才能大得，有所為才能有所不為，專業化而不是多元化才是合理的戰略選擇；大拙才能大巧，在企業管理上持續投入，管理基礎足夠紮實，戰略執行才能靈活有效。
大部分文章摘自網上，如有侵犯您的權益請來信告知，我們會第一時間進行處理，謝謝! |
