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	海尔的文化战略与理念营造
	2005-05-06


	一、背景资料　　海尔公司成立于1984年，90年代以来，海尔的名字在企业界越来越响亮，16年前，一个只有800人、亏损147万元的集体企业，在一种神奇力量的支配下，竟然成为全国500强中名列30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。这种神奇的力量究竟来自哪里？可能谁也说不清楚。但是，西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场，同年12月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。这是海尔以收购兼并方式首次进行的跨地区经营。海尔的成长和发展从来是采取“企业文化先行”战略的。他们首先向新企业派主要领导，依靠注入海尔文化理念和OEC管理来给企业激发活力。张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长壮大的最根本的文化战略。　　二、海尔文化的战略大系统　　（一）在海尔的文化战略大系统中的三个子系统　　美国管理大师德鲁克有一句名言：“创新就是创造一种资源”，为了实现这种创新，海尔首先制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：第一个子系统是：企业内部系统。用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量。第二个子系统是：企业外部系统。用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。第三个子系统是：企业快速反应系统。用海尔的战略理念，紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业规模。　　“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔的企业口号。　　为了实现海尔上述这个大系统的战略目标，公司提出了将个人生涯计划和海尔事业规划相统一的企业价值观，这个价值观的核心思想就是：人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于物的价值；社会价值高于利润的价值。在企业价值观的定位上，海尔从单向度的企业精神向作为价值体系的企业远景和共同视野转化。　　张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，要解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机休，也就不可能形成企业活力。企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿，企业文化就要研究人、研究人的意愿、人的心智、人的思考方式，如果员工本身没有被充分激励去向目标挑战，当然不会有企业的成长。所谓团队精神、团队文化，就是要充分兼顾职工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。海尔在进行团队文化教育时，还特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为，一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业在文化意义上是没有吸引力的，这样的企业在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会对我们的企业和社会带来好处。这就是海尔文化的核心。　　（二）海尔实施的品牌文化战略　　张瑞敏认为，当今世界是一个品牌竞争的时代，企业要长寿，必须创出自己的名牌。名牌是企业生命的牌子。海尔的品牌文化包括五个观念意识：　　1、质量意识——有缺陷的产品就等于废品。80年低初期，中国不少企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品。而且这些产品最终都让它出厂。但是，海尔诊断，如果让有缺陷的产品出厂，这个产品就不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。闻名全国的海尔“砸不合格冰箱“事件，使所有海尔人认识到：只要是带有缺陷的产品，就不让它出厂，从而确立了海尔的质量意识和品质意识。并把这种质量意识上升为海尔人的敬业报国、追求卓越的企业精神。　　为了加强全体员工的质量意识，公司创办了《市场快报》，开办宣传专栏，积极鼓励海尔员工向《海尔人》投稿，利用该报对员工进行质量意识和企业文化的宣传。多次邀请本部培训学校的老师讲授海尔企业文化、海尔的发展历程。公司管理人员利用各种会议、每周一次的恳谈会与大家促膝谈心，发现问题及时解决。公司对产品进行质量改进，项目达170个，根据IS09001标准的要求，建立完善了公司的质量保证体系，使产品质量得到有效的控制，在建立完善IS09001标准规定的20个要素的程序文化同时，又制定了企业文化、财务管理、劳动管理等21个要素的程序文件。　　2．市场意识——品牌无国界。优质产品不等于品牌产品。要创名牌产品，不仅要盯住企业内部，更要盯在市场上，向消费者提供比竞争对手更令人满意的产品，否则，消费者就不会购买你的产品，那么你的企业就必然要走向失败。　　在市场销售中，不少企业有“淡旺季”论，由于存在这种思想，好多企业总是消极等待旺季的到来，但海尔认为，淡旺季是相对的，如果认为日前是淡季，就认为产品销售不畅是正常的无需动脑筋，所有的人都这样思考问题，那么产品自然就积压。海尔针对这一思想，提出“只有淡季思想，没有淡季市场”的口号，越是淡季越应做好工作，越是淡季越能收到效果。只要开发出淡季可以销售的产品，就可以创造出一个没有淡季的市场。　　1995年以前，海尔也认为，6—9月是洗衣机市场销售的淡季，不必做任何努力，所有销售人员都放假三个月，但1995年7月后，海尔市场部分析认为，夏季洗衣机不好销主要是因为现有5公斤容量太大，使用起来费水费电，不如手洗方便，为此，海尔技术人员开发研制了1.5公斤的“小小神童”洗衣机，产品出来后，先到天气炎热的上海销售，市场空前火爆，消费者排队购买。此后，研制了“小小神童”的第六代产品，一直销售得很好，几条生产线都供不应求，产销量已突破100万台，并且大批出口日本、韩国和印度等国。　　3．用户意识——用户永远是对的。在海尔的服务理念中，“用户的难题就是我们的课题”、“为你设计，让你满意”、“用户永远是对的”已渗透到每一个员工的内心。海尔发现四川农民用洗衣机洗地瓜时洗衣机的水管常常被堵住，于是立即从技术上加以改进，很快推出了可以洗地瓜的“洗地瓜机”，此后，还为公共食堂开发了削土豆皮的“洗衣机”、为青海和西藏地区人民打酥油茶的“洗衣机”，适应了用户的需求，受到用户的普遍欢迎，市场份额迅速扩大。海尔认为，真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能真正赢得市场，走到竞争对手的前面。　　面对市场的供大于求，海尔提出，只有疲软的产品，没有疲软的市场，用户很多潜在需求并没有得到满足，市场疲软是因为产品疲软所致。所以，不能坐等市场复苏，而应该不断开发出满足用户多种需求的产品来保持市场的供销两旺。　　海尔在前些年引进意大利梅洛尼公司的滚筒洗衣机，很快推出了中国第一代洗涤、脱水、烘干三合一滚筒洗衣机玛格丽特。当时，海尔认为，这个产品非常完美，消费者肯定满意。但投放市场后，消费者有好多意见，有的想要滚筒但不想带烘干；有的希望洗衣机体积再小一些；有的希望洗衣机上面加盖，放取衣服更方便些。针对消费者的这些需求，海尔强化了技术开发，在一年内就开发了１９种型号的滚筒洗衣机，推向市场后，各个层次的消费者都很高兴，销售十分红火。　　４．品牌意识——先卖信誉后卖产品。一般企业的发展过程可分为三个阶段，产品运营、资本运营和品牌运营，海尔认为，处于资本运营走向品牌运营的过程中，必须导入“先卖信誉后卖产品”的理念，树立品牌的美誉度。　　海尔认为，市场美誉度并不是市场知名度。产品有三个层次：一是知名度，只要花钱就能够打开知名度。二是信誉度，说到要保修３年，就要做到保修３年，这就是信誉度。三是美誉度，这是最重要的，就是要做到有口皆碑，能满足用户的潜在需求，做到这三点，才是真正的名牌。　　海尔创名牌的思路与其他企业不同，海尔的目标不是创汇，而是首先创国际名牌。用一个名牌带出一个名牌群，合力冲击世界名牌。海尔认为，一个企业如果不把创国际名牌作为出口的目标，仅仅是卖货，没有名牌意识，货就越来越卖不动。因此，海尔制定了“先难后易”的品牌战略，即先出口到发达国家和地区，创出声誉和品牌，然后再以高屋建瓴之势进入发展中国家和地区。“先难后易”就是“在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子”。发达国家关税低，就采取出口整机，发展中国家劳动力低廉，就采取当地建厂的方式，这样，摆脱了价格竞争，进入了品牌竞争。对美国、德国、日本等发达国家的出口，不仅锻炼和提高了企业各方面的素质，而且也产生了良好的示范作用，许多发展中国家客户份份找上门来，争取海尔产品的经销权。目前，海尔已在128个国家注册商标590件，通过海外49家经销商建立了11308个零售网点，从而使海尔的各类家电产品进入了广阔的世界市场。　　5．服务意识——星级服务。市场已告别短缺经济的时代，面对供大于求的市场，服务质量的好坏就成为拥有顾客的重要因素，海尔不仅把服务看成了产品的一个组成部分进行综合研究，而且树立起服务名牌和产品名牌同样重要的观念。目前，海尔已建立了与国际接轨的星级一条龙服务，即售前—售中—售后—回访—开发—制造，把“用户的烦恼减少到零”为服务目标。　　（三）可持续发展的理念　　海尔的发展证明，企业要实现年复一年的持续增长，最根本的是要确立一种至上的文化理念，这种文化理念就是企业的可持续发展。麦肯锡公司的咨询专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪调查，完成了一项企业增长的科研项目，该项研究成果指出，企业可持续发展的秘诀在于要同时考虑企业三个层面的发展机遇：第一层面：发展和保有核心业务；第二层面：建立新业务；第三层面：选择企业更长远发展的新生业务。而且这三个层面的活动必须同时并举。　　麦肯锡的咨询专家戴维.怀特（David White）指出，传统企业就像一棵树，播下种子，长出幼苗，直至长成参天大树，而后便难渐渐衰老死去的命运。而那些持续增长的企业却像森林，虽然每年都有一些业务像老树一样被放弃，但总有更多的业务像幼苗一样成长起来，成为企业新的支柱。他说，理想的状态是，企业在第一层面的核心业务上发展很好，有足够的资金支持第二、三层面的发展，但这并不是说，只有核心业务做得很好了才能发展二、三层面。　　海尔企业的发展就是充分兼顾到了这三个层面的业务，直到目前，海尔冰箱占据着国内第一把交椅，这项核心业务的业绩为海尔集团在第二层面的发展奠定了基础——相继开发了空调、洗衣机等家电市场，而且这些产品已逐渐加入到海尔的核心业务中来。在第三层面上，海尔通过收购一家生物制药厂开发生物制药技术，则是出于对未来市场的预测和长远战略，为企业的增长埋下的一颗“种子”。　　三、点评　　1．企业要达到年复一年的持续增长，确立企业价值观是最根本的动力。这种价值观包括摆正人与物、个人与整体、企业与社会、生产与赢利、销售与服务等各种关系，以维持企业的可持续发展。在企业哲学、企业精神、企业伦理、企业使命、企业宗旨、企业座右铭、企业远景中都要体现这种理念。哈佛商学院副院长派博教授认为，企业伦理、领导和企业责任必须是企业性管理学院最重要的使命；伦理及企业责任必须是企业性管理学院的教育重心；不论是教育者或学生，都必须在自己所选择的事业中注入一种使命感，这种使命感源于对员工、消费者、供应商与社区的责任；必须强调诚实、尊重、信任、公正的价值观（派博，1997）。有人把世界范围内的企业管理文化观归结为三个层次，即科学管理、质量管理、全面质量管理，对应的管理理论有X理论，Y理论和Z理论，其中作为现代管理理论的Z理论与东方的“人文管理文化”理念有天然的亲和力，它们都强调人力资本开发和以人为中心，其中的精髓就是摆正人与物、个人与整体、企业与社会、生产与赢利、销售与服务等各种关系，以维系企业与整个社会的可持续发展。而维系企业和社会可持续发展的途径就在于确立正确的价值观。海尔“卖信誉，而不是卖产品”、先造人，后造产品“正是体现了这种价值观。　　2．企业要达到年复一年的持续增长，还要确立可持续发展的理念。近年来，很多企业习惯于把自己经营业绩的停滞不前甚至萎缩归结为宏观经济的不景气。如何在不景气的环境中保持增长，需要一种内在的文化力的支持，通过这个持之以恒的文化力，激发出企业的三种学习能力：①学习主导市场的能力。在90年代后康柏公司面对销售额下降、成本结构过高的困境，毅然开发新市场，从1991年到1996年，推出低坐商用PC机、消费者PC机、文件与打印服务器等一系列新产品，加之大规模地削减成本，终于赢回了以前的利润率。②学习快速应变的能力。企业应当利用行业不景气的现实加速企业内外部结构调整，如并购、转让等，加速开拓和发展新的业务，尽快找到新的增长点。通用电器金融服务公司创建于经济萧条时期的1943年，当时主要是为通用电器公司消费品和工业品的销售与批发提供融资服务。到1997年，公司收益达393亿美元，资产总额达2554亿美元，这是通用电器集团总收益的44%。总资产额的84%，其增长的关键就是快速应变。③学习关注未来发展方向的能力。企业的经营者必须学会至少用一半的时间和精力去关注企业未来的发展，不仅要勇于主导市场，必要时还要有所不为。1992年以前，芬兰诺基亚公司在电子行业内多头出击致使公司面临全面的业绩不佳及亏损。1992年开始，诺基亚重新将公司重点确定为发展电信业，终于成为当今世界领先的数字化手机和无线通讯设备开发商。海尔把自己的视野放到国际大公司的运作上，学习他人之所长，进行长远的战略设计，在努力开发国际市场的大前提下，学习主导市场的能力、学习快速应变的能力、学习关注未来发展方向的能力，正是实施了上述战略，使海尔在中国企业界脱颖而出，成为佼佼者。　　3．海尔文化战略从企业经营战略上来看是一种决策伦理，在西方称为DMEV(Decision Morals Education Value)，即决策伦理学，其内容主要包括：现代企业责任（责任的广度、运作权限、权衡角度）；在个人和组织率的前提下伦理价值的中心；忽视企业伦理的危害及影响；融合伦理价值进行企业决策；衡量经济与非经济结果的企业策略与实施方案；尊重法律并了解其限制。通过上述课程，着重培养学生、管理者的决策伦理能力及信任、尊重、诚实、公正判断的素质。（刘广铭）大部分文章摘自网上，如有侵犯您的权益请来信告知，我们会第一时间进行处理，谢谢!



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