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	代尔直销：以客户为中心的文化策略
	2005-05-07


	一、背景资料　　代尔公司是年销售额达180亿美元的企业巨人，客户大多为大中型美国企业，其中包括IBM、惠普、康柏等。据国际数据公司统计，代尔的电脑服务器在美国国内市场的占有率已达到20%，而代尔公司的国际市场开拓速度更是惊人，总裁代尔决心在2001年之前达到25%的全球电脑市场。互联网还正在帮助代尔公司吸引小顾客。代尔公司的股票从1990年分隔调整后每股0.39美元猛涨到1999年的80美元，增长了20000%以上。代尔的全球市场份额由一年前的第8位上升到第3位。公司向福特、波音、海外巨人德意志银行等大公司销售他们的微机、服务器和工作线。自从1988年公司上市以来，代尔的总销售额已由1.59亿美元跃为1999年的120亿美元，年增长率为54%。公司已成为华尔街上一颗耀眼的明星，是高居于近日正在上涨的市场指数之上的惟一股票。　　二、代尔的营销理念　　代尔营销理念并没有什么奥秘之处，究其精髓，就是采用直销的模式使产品和服务比其他公司更贴近客户。“为此，代尔每周花一天的时间与顾客接触，包括走访芝加哥等城市和出席高级经理人员的销售报告会。对于代尔公司来说，与顾客接触不仅为了促进企业业务的发展，同时也是为了获取信息，贴近用户。公司打电话到装上车只需要36小时。　　个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益庞大的转销队伍进行产品销售，从百货公司到针对企业和政府机构用户的转销商实施和完成营销过程。过去10多年中，也有许多计算机制造商试图越过零售商实行直接销售，以抗拒这种潮流，但都一一败下阵来。代尔的过人之处就在于抱定这一信念不回头，成功地演绎了业界的经典故事。　　代尔在刚刚接触电脑的时候，用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑有兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的销售和利润空间没有常规。当时一部IBM的个人电脑在店里的售价一般是3000美元，但它的零部件很可能600—700美元就能够买到，他觉得这种现象太不合理。经营电脑的店主以前大部分卖过音响或汽车，觉得电脑是下一个可以大捞一票的领地，所以也纷纷进入这一领域。光是休士顿地区就突然冒出上百家电脑店，这些经销商以2000美元的进价买进一部电脑，然后以3000美元卖出，净净1000美元的利润。他们只提供顾客极少的服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些商家还是大赚了一把。代尔开始买了一些和IBM机器一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说，如果销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。他意识到经营电脑商标无限，并完全可以比IBM做得更好，凭借直销为顾客提供更好的价值和服务，成为这一行的佼佼者。贴近客户的办法是把电脑直接销售到消费者手上，去除零售商的利润，把这些钱省下来回报给消费者。“消除中间人，以更好的服务、更有效率的方式来提供电脑“就是代尔营销理念的核心。　　1988年，代尔公司股票公开上市发行，直销正式起动。代尔的整个设计、制造、销售过程紧紧围绕着顾客，他们把聆听顾客意见、反映顾客问题、推出顾客所需作为企业宗旨。他们所建立的直销业务从电话拜访开始，接着是面对面的交流，现在则可以通过互联网，这些做法可以及时地得到顾客的反应，全面获得顾客对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。　　（二）高质量的服务就要“度身订做” 　　代尔公司的直销模式能够为顾客提供最富于价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，适合于用户的性能价格比。正是这种优势，使代尔能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。代尔的直销模式与其他公司相比较的好处在于，其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，代尔早有了答案，因为代尔的顾客是在公司组装产品之前就明白地表达了需求，其他公司必须估计何种配置最受欢迎，而代尔则完全是为顾客度身订做。　　“度身订做”真正实现了“零库存、高周转”。按订单制的直销模式使代尔胜出，真正发挥了生产力的优势。传统的模式必须有两个过程：①从制造商到销售。②从销售商到顾客，而订单制销模式只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客峰上。也自然地实现了“零库存运行模式”。由于代尔实行订单制，它的周转率一年15次，而其他领先分销商、转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到代尔的50%，波士顿著名产业分析家J·威廉·格利说，对于零组件成本每下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以增长1.8%到3.3%。当然，代尔并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，有人专门针对大企业进行销售，其他人则负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的构架对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才，他们不必一一搞懂多家制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏即，而在处理自己顾客的问题时则成了行家里手，使公司与顾客之间的合作更为完善。　　（三）“细微之类处有洞天” 　　代尔独特的优势在于对计算机市场“细微之处有洞天”这一理念的理解，公司副董事长莫特·托弗尔说，“对市场，迈克尔·代尔有一种令人难以置信的敏锐。他已经建立了构成代尔模式的每一种要素。”公司的产品虽然早已被誉为最高质量的产品之一。代尔却仍在苦苦寻求降低产品次品率的途径。他认为硬盘驱动器困难是计算机中最危弱的部件，关键的问题就在于组装过程中减少硬盘驱动器被接触的次数。所以，他坚持要把这一部件的“被触”次数最终降到15次以下。紧接着，硬盘驱动器废弃率降低了40%，整个公司微机的次品率下降了20%。事实证明，迈克尔·代尔是那种优化企业每一个细节的企业家，在网上销售计算机是代尔自己的主意，当时其他高级管理人员都怀疑这样做能不能获得市场份额，但是他执意推进这个计划，结果大获成功。他选择的每一个精微的出发点，使他总能够挖掘出推动公司前进的关节点。　　“细微之处有洞天”的不仅贯彻于代尔的产品生产制造，而且还贯彻于选用人才、管理企业的方方面在。1983年，代尔进德州长大学，由于他这个创办于学生宿舍的小企业第一个月就完成了18万美元的销售额，代尔再也没有回去继续读他的二年级。他闪出一个念头：买配件来自己组装个人计算机，用15%的折扣向顾客卖这种写有自己名字的电脑，创立自己的品牌。一开始订货就多得惊人，这样代尔就有了自己的资金继续发展他的事业。接着他以公司应收账款为担保从银行获得资助，1987年10月公司通过高盛证券公司进行了一次私人配售股份。在1988年公开发行股票时获得3000万美元资金，对于那些日子里建立起来的许多科技企业来说，这就是颠峰了。迅速付清，即可转向另一项创业，但对于23岁的代尔来说却是刚刚起步，1991年销售额上升到8亿美元以上，1992年代尔希望能闯过15亿美元大关，结果真的超过了这个目标，销售额达到20亿美元。　　对于一个年轻的企业家来说，这样的步伐实在是太快了，前进的车轮几乎脱落。严重的资金短缺发生在大举扩张的时候，代尔公司的笔记本电脑出现了设计上的问题，缺乏高层管理人员的问题日益突出。结果公司亏损3600万美元，有人怀疑代尔公司将面临破产，的确，许多科技企业在类似的环境下倒闭了。但独具慧眼的代尔细微地洞察美观，公司一旦发展到如此的规模和高度，不能再这样一个人掌管企业了，他开始聘请经验丰富的“大帝国的缔造者们”来辅佐他。他将摩托罗拉公司经验丰富的高级经理莫特。托弗尔纳入门下，为他掌管日常经营。　　三、点评　　1．代尔公司的直销和大规模定制，使该公司赢得了巨大的市场。现在从康柏到IBM，从宝马汽车公司（BMW）到麦当劳·希尔公司，都在仿效代尔公司。1999年，代尔公司超过了IBM在个人计算机市场占的份额名列第二，在其他计算机制造商艰难地争夺市场份额时，代尔却不断地报告创记录的消息，在1999年第四季度销售额上升54%，收益上升62%，代尔的成功与其说是技术上的，不如说是营销服务上的。代尔公司通过减少库存、提高服务质量和效率来增加利润。公司用手头始终有的标准件组装计算机，代尔不想库存数吨的零部件：计算机的零部件的价值每周大约下降1%，其下降率超过所有产品。要想在计算机制造领域中出人头地，惟一的选择就是适当的时候把适当的零部件和产品生产和销售到适当的地方。为此，代尔采用了先进的后勤管理软件，有的是公司内部生产的，有的是其他技术公司生产的。软件接受从顾客那里收集来的信息。把它们传送到公司内有需要的每个部门，订单来了以后，收集到的数据迅速公发，根据顾客需要的配置进行组装。副董事长凯文.罗林斯说，“我们的目标是确切地知道顾客在什么时候要什么，这一目标的实现其动来源于企业的服务理念，这种服务理念也使我们不会浪费”。　　2.网络使代尔公司能够迅速地按顾客的具体要求做。消费者可向代尔告诉网址上选定的声卡、显像卡、显示器、喇叭以及内存容量。无怪代尔公司每天通过其网址销售的产品价值为600万美元。其效率来源于营销的创新、服务的创新。任何公司要想在以网络为中心的世界上得到蓬勃发展，就必须向消费者提供真正优质的产品和服务，对于质量平庸或者想通过广告宣传欺骗顾客的厂家来说，网络无疑是一条绞索。　　3.两种营销理念是格格不入的。传统的大批量生产商支配着一对多的关系，以代尔为代表的大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个顾客进行一对一的对话，确切了解他们的爱好并做出反映，这是市场分割越来越细的必然结果。大规模定制和直销模式有两大优势：①能够充分利用最先进的技术。②能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务。代尔模式可以说是营销理念的一次革命。（刘广铭）大部分文章摘自网上，如有侵犯您的权益请来信告知，我们会第一时间进行处理，谢谢!



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