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九、创业的生命周期 |
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2005-05-09 |
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１．创业阶段
企业在初创时，企业领导人通常重的是创造出一种适销的产品，并在市场上站稳脚跟。这一阶段的主要特点是：
公司的创建者多是技术人员或企业主，奉行技术导向或市场导向，把全部精力集中制造和销售新产品上，没有精力来抓管理或其他工作。
企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工较粗，老板与员工之间的意见交流极为频繁，而且多采用非正式的方式。
多依赖适当的报酬来补偿每日较长的工作。
对企业内部活动的控制，主要依靠创业者的亲自监督或亲自动手。
随着企业的成长，企业发展的客观形势要求创业者及时、有效地处理各项管理问题。较大规模的生产就必须考虑到制造的效率问题；众多的职工再也不能完全依赖彼此个人间的非正式的沟通，为了财务控制必须建立正规的会计程序，要有专职人员来从事。
擅长技术或销售的创业主可能对日常管理活动不感兴趣，或者缺乏相关知识和技巧；但此时，事事都要创业主直接监督或亲自动手已不可能，老套路会使现有的局面无法维持，企业开始出现失控现象。这时，企业遇到的就是领导危机。您的事业急需一位强有力的、善于管理的领导人，以便引进必要或者是较先进的管理方法和管理艺术，否则将限制企业的成长。要么您去学习当管理者，要么聘请优秀的管理者或领导人。
２．集合阶段
企业解决了领导危机，就进入下一个新的成长阶段，即集合阶段。这一阶段的主要特点是：
建立起一种按职能划分的组织结构，人员都有明确的职务和分工。
主要的一些管理制度初步建立起来。建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理制度。
职工的激励制度和工作标准也初步建立起来，以部分地代替领导人的现场监督。
职工之间的沟通协调，开始采用一些正式的、书面的沟通方式。
公司经理及其高级助手集中着各项指挥、决策权力，而下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权力。
这样的组织结构，开始是适应内外条件的，所以有一段较长的稳定发展时期。当企业成长到一定程度时，又会出现新的自主危机，即下级管理人员缺乏自主权力的危机。当企业规模进一步扩大，产品向多样化发展，组织结构进一步复杂化，高度集权的结构使中层管理人员处处受到集权的、复杂的管理层次的种种限制。他们比上层领导更了解相关市场和生产现场的实际情况，希望能主动采取行动。而上层领导则已习惯于集中发号施令，出于种种原由不愿放权，这就产生自主危机。解决自主危机的途径就是实行分权，以及分权后强化管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。
３．正规化阶段
自主危机得到解决后，企业进入一个新的阶段，即正规化阶段。这阶段的主要特点是：
实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到较低的管理层。
高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事务。
组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度进一步健全，并得到严格的执行。
对下级职工的考核和激励，不再凭领导人个人感情和印象，而是依靠正规、客观的考核制度和奖惩制度。
书面的、正式的信息沟通方式大大增加。
企业在正规化的方向下，会得到一段较长的稳定发展时期。但当企业进一步成长起来，又会出现新的危机，即文牍主义危机。其主要表现是，企业中各种规章、条例、计划、报表等书面文件越来越多，其副作用日益暴露。基层抱怨上层专职人员不了解实际，创新受到束缚，横向协调困难，管理效率下降。解决这一危机的途径是实行一种协作和配合的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理。
４．精细阶段
解决了文牍主义危机后，企业又进入新的阶段，即精细阶段。其主要特点是：
通过小组的群体活动来迅速地解决各种问题。这些小组是由各职能部门为完成某项任务而集合在一起的。经常采用矩阵结构的组织形式。
削减公司总部的职工，把他们重新分配到各个项目小组中去，他们在小组中起咨询作用而不是现场指挥。
经常举行主要经理人员会议，讨论一些重大问题。
物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化守旧。
从目前经验来看，企业发展到这一阶段，可以说是达到了成熟的阶段。但它今后也不会永久不变，仍然需要更新，以适应变化了的内外环境。
面对这个更新的需要，企业可能有三种发展前途：
一种是企业进一步进行改革和创新。例如，高层管理人员的经常培训和更替，机构和规章的精简等。这种企业又会得到进一步的发展和成长。
第二种可能是作为一个成熟了的企业而稳定地存在，保持已有的规模和市场份额。
第三种可能则是遇到新的危机而得不到解决，从而衰退下去。
在企业生命周期的每一个阶段上，由于情况不同，走过每一阶段的时间，各企业也不尽相同。有些新兴产业中的新企业，发展很快，短短几年就从几十人的小企业发展到数千人的大型企业，每个阶段上停留的时间短，因而有可能各阶段上遇到的危机没来得及妥善解决而拖延到下阶段去，几个矛盾并在一起，造成复杂的局面。
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